1983年,改革开放进入第五个年头。


1月份,邓小平同志在听取了关于山西化肥厂重点工程的情况汇报后,指示说:“如果走发展复合肥料的道路,我们就要下决心投资,把复合肥料厂搞上去。”根据这一指示,山西化肥厂的开工建设日期很快确定下来,7月25日,两万多人的建设大军开进工地,随着第一根桩子打下,厂区正式开建。


一个月后,22岁的李秋喜就业来到这里, 看着眼前热火朝天的建设场面,他满腔激情要干出一番作为。




在改革的熔炉中


距山西化肥厂500多公里的杏花村,汾酒厂在1983年迎来了两个喜讯,一个是在当年全国评酒中,汾酒连续第四次蝉联全国名酒,而在首届中国糖酒工业企业评比中,汾酒被评为“中国饮料制造业最佳经济效益500强企业”。


上世纪80年代,在改革开放的作用下,思想解放和经济增长让整个社会非常活跃,有着深厚历史底蕴的汾酒,通过在酒业率先实行公司制改革,引进厂长、总经理负责制等先进制度,释放出前所未有的能量。“汾老大”的地位日渐稳固。


而身在山西化肥厂的李秋喜,此刻也深切感到改革的力量。


1992年,由于市场形势变化和企业自身的局限性,山西化肥厂亏损高达7000万元。在这种情况下,山西化肥厂大胆选择了改革求生之路,从转换内部管理机制入手,进行了劳动用工制度、分配制度、养老保险制度的改革,1997年,山西化肥厂又整体改制为山西天脊煤化工集团有限公司,建立了公司子母体制,母公司轻装前进、子公司自负盈亏。到2000年,天脊集团的生产经营已全面进入良性阶段。


在这段扣人心弦的过程中,李秋喜历任公司组织部长、董事和党委副书记,对人事、管理等方面的重大改革,无疑发挥了关键作用。或许正是因此,一个新的改革者角色,已在呼唤他了。


晋牌水泥集团,1985年立项,1992年破土动工,至1995年11月终于点火投产。历时十年筹备,当晋牌水泥的窖炉第一次旋转起来时,投资合计已达9.29亿元,企业负债率为100%。这样一个“先天不足”的企业,随后发展的困难可想而知。2000年,晋牌水泥到了最困难的时候,停窑熄火、工厂放假、工资欠发、人心涣散,随时可能倒闭关门。


2001年元月16日,李秋喜出任晋牌水泥董事长,这是个让人“捏把汗”的决定。在外界看来已是积重难返的晋牌水泥,李秋喜能把它救活吗?


改革,唯有改革才能找到出路。


李秋喜上任后,先从公司机关改革入手,精简机构、减少冗员,把原来的23个机关部门削减为7部1室,同时,部门领导实行竞争上岗,充分激发了企业活力。李秋喜还通过成立汽运、建筑等自主经营、自负盈亏的子公司,分流富余人员,使企业主体部分员工大幅精简。在理顺内部的基础上,李秋喜又看准企业优势和市场机遇,力拓低碱水泥产品的销路。


结果晋牌水泥当年便破天荒完成了年度生产经营计划,2002年更是提前完成计划,实现了106万元的首次盈利。多年以后,晋牌水泥的员工说:“李董事长掌舵的这四年,公司实力大大提升,员工收入有保障,让我们有脸面、有尊严。”


改革如同熔炉,铸就了企业发展的辉煌成果,也铸就了那些具有强烈改革精神和进取意识的优秀企业家,李秋喜无疑是他们中的一位。


接下来,一副历史性的重担即将落到他的肩头。




在百亿赛道上


2005年,山西汾酒实现营收10.72亿,实现净利润1.32亿,发展势头似乎不错,但置于行业背景下却不容乐观。当时,洋河蓝色经典、红花郎都已上市,并渐渐在市场上打响了名号,泸州老窖在全国市场全面布局。七年后,它们与汾酒同为“百亿俱乐部”成员,在2005年的时候,他们已先于汾酒上路。


反观汾酒,其“汾老大”的地位早在十年前便被五粮液抢走,随后又经历了各种风雨飘摇,已彻底不复王者气象,市场基本局限于山西省内,汾酒的品牌和产品形象,正在从全国消费者的心目中渐渐褪去。毫不夸张地说,汾酒正在沉沦为一个“二线品牌”。


作为中国白酒,乃至中国传统文化中的一面旗帜,汾酒将何去何从?正是在这种情况下,李秋喜由晋牌水泥集团来到汾酒,出任集团总经理。


汾酒的情况与当年的晋牌水泥不同,如果说当年晋牌水泥面临着“生死”考验,不往前走便无路可走,汾酒的问题则是在伟大与平庸之间做出选择。


当李秋喜第一次看到铺展在赤水河边山坡上的茅台酒厂,当他站在小山包鸟瞰五粮液,感叹“十里酒城”之宏大壮观时,他在心里做出了自己的选择:汾酒理应成为更好的样子,一定要成为行业领先的强势企业。


距离2010年元旦还有10天的时候,李秋喜当选汾酒集团新一届董事长,正是从此刻起,汾酒开始进入一条前所未有的“赛道”。


李秋喜提出,汾酒集团到2015年要实现百亿目标,此言一出,连汾酒内部人都吓了一跳。要知道,2008年山西汾酒营收还仅为15.85亿,2009年增长到21.43亿,距离百亿相当远。


紧接着,李秋喜又让整个行业吃了一惊,他跟1915年巴拿马万国博览会的历史真相“较劲”起来,他高调提出“中国酒魂”的汾酒文化定位,并开创了“国酒之源,清香之祖,文化之根”的系统论述。在当时很多新闻报道中,李秋喜的名字都与“炮轰”连在一起。


现在看来,这些略显“出格”的言论和表现,对汾酒崛起有着至关重要的作用。通过在各种场合不断传递上述信息,汾酒的形象重新鲜明起来,无论汾酒员工还是经销商、消费者,都重新记起了汾酒二字的分量和价值。


为了实现百亿目标,让汾酒重回行业领先位置,李秋喜针对营销、管理等各个方面均实施了调整改造,但最具革新意义的,还是这种文化转化战略,由此创造了先进的企业增长逻辑和市场增长方式,使汾酒在白酒市场百亿赛道上具备了独有的竞争优势。


事实上,汾酒集团到2012年便实现了百亿目标,比计划中还提前了三年。对此,李秋喜表示:“这三年里,汾酒最大的改变就是思维习惯,数字的变化并不重要,重要的是观念的变化。”


从解放生产力,让晋牌水泥“活下来”,到发展企业内涵,让汾酒重新“强起来”,李秋喜用十年时间迈出了这一步,也正是这一步,确定了他在酒业改革与历史进程中的地位。




在酒业改革的最前线


2017年2月23日,李秋喜签下了汾酒集团2017年度及2017—2019年任期经营业绩目标责任书,签约仪式上,他说:“如因自身原因完不成目标任务,我将引咎辞职。”


这一刻,李秋喜已走到了酒业改革的最前线。


在李秋喜的任期经营业绩目标中,包括:汾酒集团2017、2018、2019年收入(酒类)增长目标为30%、30%和20%;三年利润(酒类)增长目标为25%、25%、25%,除此之外,他还要带领汾酒集团,完成包括行业地位(酒类收入排名)、市场增加值增长率、资产质量指标等基本指标,净资产增长率等辅助指标,重大工作任务指标,约束性指标以及杜绝重大生产责任事故的否决性指标。


到2019年,则要实现“积极推行员工持股改制试点”、“任期内力推汾酒集团整体上市”等更具挑战性的目标。


李秋喜的这份考核没有“及格分”,考核目标100分,“差一分也是没完成。”


于是,在过去的2017年,李秋喜俨然成了最忙碌的人,他跑遍了山西经销商,连轴造访各大名酒企业,频繁出现在各种市场会议当中,甚至被抓拍到在北京火车站匆匆吃碗泡面。



身处酒业改革的最前线,更是山西国企改革的示范点,李秋喜的时间确实需要按分钟计算,许多人不知道的是,面对改革的内外压力,李秋喜有将近半年时间,晚上基本是靠安眠药入睡的。


如此之“拼”的李秋喜,已经“拼”出了一个形势有利的“上半场”。


截止2017年11月,汾酒集团酒业收入同比增长40.68%,利润更是实现较大幅度增长,已提前超额完成全年任务目标。


在数字背后,


是汾酒大力推进销售公司改革,实行组阁聘任制,并构筑了“晋升激励体系”、“产供销一体化体系”、“财务结算体系”、“资源配置体系”、“费用管控体系”、“监督管理体系”等六大保障体系;


是象屿汾酒(福建)销售有限公司成立,象屿集团旗下投资企业象屿酒业在其中控股56%;


是汾酒集团将引进战略投资者,甚至可能是央企进入,双方达成战略互补性结合;


是汾酒发力国际化布局,俄罗斯、加拿大的本地化生产正在加速推进。


正如李秋喜日前所说,2017年只是刚刚发力,2018年将采取更大力度推进改革,把汾酒做得更优、更强、更大。


这也是“酒业改革最前线”的意义所指,除了目标责任书中的具体内容,我们甚至无法预见汾酒明天会有怎样的改革动作,也无法预见两年后的汾酒会在改革之路上走多远。唯一能确定的是,李秋喜和汾酒的“跑跑跑”节奏仍将继续,引领酒业走进新的改革空间。


从三十五年前的那片在建厂区,到今天的汾酒试点,有人说李秋喜敢想敢做,有人说他“智勇双全”。李秋喜究竟是个什么样的人?“改革者”或许是时代赋予他的不得不扛起来的角色。


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