华润啤酒3年冲到行业第一，靠的是侯孝海的“加减法”？

从2016年4月至今，距离华润啤酒执行董事、首席执行官侯孝海执掌华润啤酒已经过去三年多的时间，这三年里，华润啤酒发生了什么变化？

从6.29亿到18.71亿，华润啤酒利润增长了两倍；从5.82万人到3.5万人，华润啤酒的员工减少接近一半。方向相反的两种变化，实则是华润啤酒近年来产能优化与组织再造的成效释放。

减员关厂、频推新品、加强营销……系列市场动作让企业高速运转，侯孝海在任的这三年里，华润啤酒实现了其一直追求的“高质量增长”。此时，不少人都有着同样的疑问：侯孝海的“加减法”，为何算得如此准确？

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减员2万多关停21间啤酒厂，侯孝海这样定义“产能优化”

“员工人数的减少，是华润啤酒重大战略转折当中的一个举措。公司业务、品牌之间的竞争就是员工的能力的竞争。我们希望打造华润啤酒公司的组织能力和员工的专业能力，在这个基础上我们实施了岗位优化的工作。”华润啤酒执行董事、首席执行官侯孝海在香港出席业绩发布会时表示。

2017年开始，华润啤酒围绕质量增长、转型升级、创新发展三大管理主题，实施组织再造和产能优化。

据华润啤酒2019年半年报，公司在员工补偿及安置费用等方面支付的相关费用约人民币3.48亿元。这一项费用在2017年、2018年分别为2.15亿元、4.83亿元。与之对应，企业雇员数量正逐年减少。

云酒头条（微信号：云酒头条）查阅华润啤酒近三年财报发现，截至2017年末，华润啤酒雇员数量已从2016年末的5.82万减少到5.2万；2018年财报显示其员工人数约4万人，而在2019年半年报中，其雇员人数已经下降到3.5万人。三年时间里，华润啤酒员工数量共计减少2.32万人，接近期初员工总数的50%。

除了员工数量的减少，华润啤酒还加大了对旗下啤酒厂的整合力度。其财报显示，2016年末，华润啤酒共营运啤酒厂98间。2017年啤酒厂累计减少8间，2018年停止营运啤酒厂13间；而今年上半年，华润啤酒又停止1间啤酒厂，三年间累计关停22间啤酒厂。

截至2019年六月底，加上完成收购喜力中国后新增的3间啤酒厂，华润啤酒在中国内地25个省、市、区共营运80间啤酒厂。

对此，侯孝海表示，雪花啤酒通过十年的收购，工厂数目较多、员工人数众多、收入水平较低、年龄较大。“我们有1000多万吨啤酒，过去是用5-6万雪花的员工来实现的，但是我们对标国际的公司和全球先进的公司，人均的效率和人均的销量远远高于中国啤酒企业的水平。”

侯孝海认为，裁减员工的目的在于实现企业人员的年轻化，提升其专业能力。“这项工作的90%已经完成，到今年年底结束，华润啤酒已经实现了员工高效率的配备”，侯孝海表示。

而对于关停啤酒厂，侯孝海表示，关厂是2017年开始启动的五年战略，“我们不叫关厂，叫产能优化，不仅要关闭一些效率很差的工厂，还要新增加听装产能和瓶装产能，它不是简单的关厂，而是产能的集中化，这样生产效率才会更高。”

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三年净利增两倍，华润啤酒完成逆袭？

2019年上半年，华润啤酒实现营业收入188.25亿元人民币，同比增长7.2%；实现净利18.71亿元，同比增长24.1%。

如果将时间拉长，此次发布的数据对于华润啤酒而言，还有更为深刻的意义。

据华润啤酒2016年财报，截至2016年底，公司实现净利6.29亿元；而截至2019年上半年，这一数字已达18.71亿元，从全年业绩来看，华润啤酒有望实现净利三年增两倍。

而从行业的横向对比来看，华润啤酒的上半年业绩同样可观。2019年上半年，华润啤酒净利已赶超青岛啤酒。半年内实现净利润的高速增长，在行业内也颇为少见。

勇闯天涯superX、匠心营造、MARRSGREEN啤酒等中高端新产品的接连上市，喜力中国业务收购顺利完成，也让华润啤酒的产品结构进一步提升，高端化市场表现强劲。

对于喜力的未来，侯孝海同样充满信心。其在业绩发布会上提出，希望打造中国品牌和喜力国际品牌的“双品牌组合群”，“通过引进喜力一系列的品牌，我们希望喜力在12元到15元之间的价格上进行细分，确立在中国市场第一的位置。”

侯孝海进一步表示，未来希望喜力能够获得“跟科罗娜比较接近的一个市场份额”，未来2-3年时间内企业会把主要的精力放在喜力产品的销售上，实现决胜高端市场，超过竞争对手的最终目标。

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取舍之间，侯孝海的“加减法”怎么算？

毫无疑问，侯孝海的“加减法”通过了市场的验证，取得成功。但人们可能更想知道，面对诸多取舍难题，侯孝海的“加减法”到底是怎么做的？

首先，站在时代发展的制高点，华润啤酒顺应国企改革大势，确定了企业高质量发展的主题与基调。关于国企改革下一步的重点和突破口，国务院国资委主任肖亚庆表示，重点在于以供给侧结构性改革为主线，推动实现高质量发展。

从这个角度看，华润啤酒近年来在战略方向上转型升级、在管理上组织再造、在产能上优化集中、在产品上进军高端等一系列改革，均为实现高质量增长而打造。

其次，侯孝海的视野决定了华润啤酒的竞争格局。2016年侯孝海接手华润啤酒之时，企业已经是中国啤酒企业的排头兵，市场份额等方面占据绝对优势，但在侯孝海的国际化视野里，对标百威、嘉士伯等企业，华润啤酒仍有较长的路要走。正是由于这种自我意识的觉醒，华润啤酒在行业新一轮调整升级中率先出发，再次走在桥头。

此次的业绩发布会上，侯孝海再次重申了华润啤酒的国际化视野，他表示，喜力品牌的打造是为了应对国际竞争对手和国内竞争对手，以及能够在国内和国际两个战场上获得市场份额的优势。

最后，侯孝海的个人经历与能力积淀，使其在面对改革过程中的诸多难题时游刃有余。

从履历上看，侯孝海1991年毕业于中国人民大学，1995年加入外资企业美国盖洛普咨询有限公司，1997年加盟百事可乐，2002年1月进入华润集团，担任华润雪花啤酒有限公司销售发展总监。从传统制造业，到营销实战，再到快消品战线，十年市场积淀决定了其对行业的深刻理解，也为其在啤酒行业的发挥奠定基础。从企业利润提升，到产品结构提升，到组织再造，再到产能优化，系列改革无不体现其个人艺术魅力。

以人员调整为例，侯孝海表示，在2017年，华润雪花实施了全方位的组织再造，彻底统一了总部和区域的架构、职责与流程，但过程却充满压力。“一些工作其实是很难的，过程压力巨大，因为组织再造、产能优化等具体工作，都是涉及人、涉及员工利益的大事，处理不好会产生不良的影响”。

而从实际效果来看，华润雪花队伍内部已是士气高涨、激情充沛，“公司内部洋溢着我们对理想的憧憬和奋斗氛围”。在组织、人事上做如此大力度的调整，足见侯孝海的魄力与实力。

上任三年多，一套“加减法”，利润增两倍，华润啤酒的改革之路仍在继续，侯孝海和他带领的华润啤酒，又会带给市场哪些新的“加减法”？