告别高增长，做酒人请火速收藏这份“内生驱动力”激活指南

文 | 杨永华

作者系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、上海观峰智业咨询董事长

是不是时间过半了，任务没有过半？

是不是任务过半了，已经精疲力尽了？

是不是觉得下半年的增长比上半年还难，都没有信心了？

是不是今年觉得保存量的压力比去年还大？

是不是今年比去年还努力，仍然是增长乏力？

这究竟是为什么？

原因在于：结束了扩容式的高速增长，企业成长的外在拉动力减弱。

❶

这三点原因

让你的企业“外在拉力”一点点流失

总量增长放缓，挤压式竞争的背景下，保存量的压力加大。

“总量过剩”是增长放缓的根本原因。增长放缓对于基于战略的快速增长企业必然用“挤压式竞争”的方法来“虎口夺食”，对于没有比较竞争优势的企业来讲，只能“泪流满面”的放弃。

你觉得保存量的压力大，是因为你的对手不仅保存量，更重要的是通过压缩你的存量来是实现他们自己的战略增量。

当你的存量是对手增量来源的时候，除了拱手相让之外，你只有一个办法：进攻才是最好的防守。可惜，进攻需要的是“孩子狼式战略”，但是你只有“兔子鹰式的战略”。

消费需求最大化满足，同质化产品无法满足个性化消费需求，个性化产品创新的难度加大且急迫。

“总量过剩”表面上看是问题，因为大家陷入了同质化的恶性竞争。而“总量过剩”的背后是机会，即结构（个性化）不足。

这就意味着产品创新是绝大多数企业的比较竞争优势。事实上，只有极少数企业的成功靠品牌，绝大多数企业活着靠产品。我们经常说：大多数靠产品活着的企业必须做到“不是品牌也畅销”，任何一个成功的品牌都是从产品畅销开始的。

我们这些年一直固执的认为：销量是品牌的前提，品牌是销量的结果。而企业陷入了完全相反的误区，即不畅销是因为不是品牌，是品牌了自然就畅销。

因此，品牌成了不畅销的“替罪羊”和“挡箭牌”。

以白酒企业为例，白酒最大的变化是“主流消费更替”，50/60/基本退出了白酒主流消费群体，80/90逐步成了白酒消费的“新主流”。新主流消费的背景下，白酒企业需要从品牌文化，酒体风格，包装风格以及营销方式作出系统的重构。

可以肯定的说，主流消费群更替的背后是产品创新者的行业性战略机遇，又是产品固守者的灾难。因此，产品创新不再是单纯的营销问题，而是企业生存和发展的战略命题。

增量处于有方向，无方法阶段。

我们一直认为：当方向清晰的时候，方法决定命运。

增量的方向是基于新主流消费，是基于理性消费的价值回归，是基于营销方式创新。

如何抓住新主流消费带来的机遇？需要走进新主流消费的生活方式，掌握新主流需求的本质特点。

如何基于性价比迎合理性消费的特征，在没有品牌的基础上，如何实现“品质致胜”？

如何实现营销方式的创新？我们早在2016年就讲：白酒企业靠传统营销的“三斧子半”，只能等死。我们说，未来的营销不是研究怎么卖的学问，而是回答为什么买的艺术。

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重构企业未来成长的内生驱动力

当企业进入外部增长“不给力”的阶段。企业要实现增长就必须通过重构内生驱动力，以实现企业成长的驱动力从外向内的转换。

针对洋河，汾酒，西凤华山论剑，五粮液歪嘴酒以及仰韶彩陶坊等持续成长的企业做了成长力专项研究后，笔者发现了行业挤压式增长和马太效应竞争背景下，企业成长的五大内生驱动力：

内生驱动力1：战略驱动力

战略是企业成长内生驱动力的源泉。没有战略驱动就没有成长。

战略是一个企业的“发动机”，没有战略就相当于一台没有发动机的车，从外边看，底盘，外壳，内饰都非常好，但是无法开动这台车前进。

在扩容式增长的时候，企业可以“顺水行舟”，依靠外部增长力驱动成长。当行业扩容式的增长放缓的时候，企业就丧失了成长的惯性驱动力。这个时候，战略驱动力从外部转向内部，即竞争战略是企业战略的导向，而且用马太效应作为竞争战略的“航标”。

同时，创新是战略驱动力的路径，而创新的本质是发现战略机会。在挤压式竞争的慢增长时期，大多数企业总是以“问题”为导向，进入“保守战略”，甚至是“退缩战略”。

我们的企业应该明白，黑马型企业都是以“逆势成长战略”为导向，以“出奇制胜”为路径，实现了“攻城略地”。如果不是这样，所有行业的竞争格局都应该是“小者恒小，大者恒大”。

当然，这么说肯定不是说“人有多大胆，地有多大产”。而是说明“挑战者”最容易挑战成功的时候不是在扩容式增长期，而是在挤压式增长阶段。对于不具备挑战能力的企业而言，冲动真的是魔鬼。

内生驱动力2：经营驱动力

经营驱动力是企业成长内生驱动力的“抓手”，也是企业成长内生驱动力的方法和工具。如果以汽车比喻经营驱动力，那么经营就是汽车的方向盘。企业以何种经营方式重构内生驱动力决定了成长效果。

以白酒企业为例，次高端是热点。我们经常思考，次高端能否表达不同企业的产品升级档次，茅台的次高端和老村长的次高端有多大的价格落差？那么行业惯用的300-600元/瓶的酒是次高端的价位区间，对于老村长而言，也许100元/瓶的酒就是高端，300元/瓶的酒就是超高端。

从经营驱动力的角度看，如果所有企业都开始主推300-600元/瓶的次高端，肯定有一大部分企业会死在走向次高端的路上。

从驱动力的角度看经营，经营的本质是开源，开源是以规模利润或价值产出为抓手。老村长的开源是规模利润，而茅台是价值产出。不加辨识的“一窝蜂”才是很多企业悲剧的开始。

高质量增长也是最近的热词，但是高质量增长一定是高价值产出吗？单纯的以高价值回报为标准衡量经营的高质量增长，就是以偏概全，一叶障目。

高质量增长的第一要务是以增长重构比较竞争优势。不适合“数量竞争”的企业，要以高价值的高质量增长为导向。诸如东不入皖的神话破灭背后，洋河以“梦之蓝”系列高端产品撬开了安徽市场，取得了十多个亿的高端市场份额。

这种情况说明两个问题：一个是洋河在实现规模，即数量增长的同时，开始实施质量增长，即从规模到价值的驱动力转变。另一个是古井在追求规模，即数量。而价值，即质量处于之后。事实上，古井在追求数量的增长同时，应该对竞争动态有预判能力，放弃站在现在做未来的战术行为，实施站在未来做现在的战略行动，以“现在的行动决定未来”的战略思维，实施“规模和价值两手抓，而且两手都要硬”的内生经营驱动力体系。

内生驱动力3：品牌驱动力

过去的品牌驱动力是品牌价值和品牌号召力，也就是消费者对品牌的识别力。

现在的品牌驱动力是品牌体验感。也就是消费者不再从符号识别的角度追随品牌，而是从品牌体验感的角度追随品牌。

在移动互联网的背景下，消费者接触品牌的通道非常多，从过去的“大喇叭式”的单一通道，变成了现在的“立体式”互通通道。这就要求企业的品牌必须从“空中”转向“心中”，和消费者发生关系，带着消费者一起嗨皮才是品牌驱动力的源泉。

同时，品牌驱动力来自于品牌与消费者“连接”的方式。过去的连接是单向的，是自言自语的。现在的“连接”方式是互动式的交互。

因此，品牌驱动力是企业内生驱动力的加速器，也就是我们的汽车“油门”，油门不给力，发动机也白搭。

内生驱动力4：组织驱动力

组织驱动力是企业内生驱动力的“能量”，也就是我们汽车的油箱。组织的内生驱动力来自于两个方面，即组织职能驱动力，组织活力驱动力。

组织职能驱动力主要表现为组织职能的成长力。企业组织就如人体的器官。我们的研究发现，企业不成长大多是因为组织不成长，企业的组织出现了“大头娃娃现象”。也就是组织的决策职能非常强大，也就是头部非常大，但躯体和四肢不发育，出现中层管理以及一线员工和高层决策“脱节”，决策在监督和执行层面“踏空”。

组织活力驱动力主要表现在内部活力和内部竞争力。

组织的内部活力主要是组织的学习力决定的。当一个组织感觉“老子天下第一”的时候，就意味着组织学习力丧失，即使这个时候组织也经常搞学习班，搞培训。因为学习的前提是从危机感开始的，当一个组织没有危机感，躺在“功劳簿”上睡大觉，或者“小富即安”的时候，就会在组织学习方面出现“积极地惰性”，也就是学习只是停留在口头上，参加各种学习班和培训都难“走心”了。

组织的内部竞争力主要是通过组织的价值观，目标，利益三要素构成的。

价值观是组织的信仰体系，也是组织凝聚力的基础。组织管理的核心是从价值观的角度回答：为什么干？

企业是一个盈利性的功利组织，卓越的企业总是有超功利的追求。某种意义上说，这种超功利的追求就是企业的使命信仰体系的核心要素。正如阿里的企业使命：让天下没有难做的生意。

对于企业而言，必须有一道完整的说法，这套完整的说法就是管理学大师说的“事业理论”。企业家不但要深入思考企业的事业理论，而且要想组织成员详细介绍企业的事业理论。只有这样，才能统一员工的意志，形成上下一致的步调。

目标是组织的价值体系，也是组织战斗力的基础。目标管理的核心是组织的进取精神，回答：干成什么事？

利益是组织的保障体系，也是组织动力的基础。回答：干好了和我啥关系。

内生驱动力5：管理驱动力

管理驱动力是从关心成长的指标到关心指标背后实现的人。管理者必须实现从“目中无人”到“目中有人”的转变。

企业的问题，说到底是个管理问题。而管理问题的核心是人的管理。

我们的企业管理者过于“求新，求洋”。信奉西方的所谓“管理科学”。世界管理学之父德鲁克先生曾经指出所谓“管理科学”的错误。他说：“管理科学”的错误在于把重点“放在技术上而不是原则上，在措施上而不是在决策上，在工具上而不是在成功上。”尤其重要的是“在部分的效率上而不是在整体的成就上。”

观峰咨询二十年的实践和研究也发现，管理很难发展成为一门科学。管理作为一种社会实践活动，其有效性在很大程度上取决于管理阶层的品格，才干，使命感，取决于组织全体成员在道德信仰和行为规范上的一致性程度。但是这些因素都是很难实现定量表达和程序控制的。因此，福特汽车的创始人亨利福特先生在管理员工时抱怨说：明明请的是一双手，结果却是来了一个人。从一些大企业的实践看，规章制度健全了，活力和创新精神也基本丧失了。

管理学大师德鲁克先生也认为：管理要依赖人并且在人际关系中进行，管理不是由机器，工具或者数据推动的，而是由人推动的。

关注人的能力。面对不确定性时代，每个人的能力都受到了极大的挑战。默守陈规，就会出现经验丰富成了经验包袱。关注人的能力要从管理者的能力提升开始，要先从管理创新开始。发挥人的能力与潜力要先从管理者的示范开始，只有管理下沉了，员工的能力才能提升。

关注绩效指标，要从关注承担绩效指标的人开始，管理者要承担绩效指标协同的责任，而不是轻描淡写的二级责任，即“管理连带责任”。

我们的实践和研究发现，管理者手里拥有一级管理权力，而承担了二级管理责任，下级完不成绩效指标，上级就可以指着鼻子骂娘，而上级的上级只能对下级的管理者追究“管理连带责任”。