3天10倍销量，复盘汾酒“实践课”，怎样有效激活团队？

一切的成功都是人的成功，一个组织的成功，就是一群人的成功。问题是，一个人成功尚属不易，如何才能保证一群人成功呢？

“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，保持组织活力，才能清澈见底，奔流不息。

2016年至今，笔者为汾酒商学院服务的过程，也是不断激发组织活力的过程，通过不断有预谋、有计划的“搞事情”，激发员工的斗志、信心，技能、团队精神，不断实现能力升维，构建新时代核心能力。

那么，到底怎样搞才有效？

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“实践课”践行真干！这样搞事情很有效

1、行不行，市场上练

“士兵不是培养出来的，要赶紧上战场”。

被定义为白酒行业新10年的当下，要求人才不仅要有丰富的理论知识，更要有脚踏实地能做“具体事”的能力。基于这样的用人、育人理念，笔者与汾酒商学院执行机构一起，决定带领学员们在市场上来一堂“真干”的案例课。

由汾酒不同部门、不同岗位上的员工、部分经销商组成的学员，每次实践课分成5组，放到一个具体的市场上进行PK。

具体PK的内容为各小组在3天内完成指定汾酒产品在当地市场的销售，最后以销售额和利润作为主要的考核指标。在实践过程中，每个小组可获得一定数额的虚拟市场启动资金和相应的市场费用，费用投入远低于常规市场费用投入比例。用一句话说明：就是在规定的时间用有限的资源将销量和利润做到最大！而这也正是企业在经营过程中所要面对的命题。

“实践课”完全是一次真刀真枪的市场竞争，在真实市场开打，用真实产品交战，投入真金白银的市场费用，除了禁止窜货和价格体系的约束，没有其他任何限制，胜负结果完全取决于战队表现。

2、真刀真枪，要练哪些能力？

这样的实践课，是不是只让营销岗的员工参与？

未来有竞争力的组织能力，实际上就是全员面向顾客的能力。拼杀在一线的营销人员深刻了解市场、了解顾客需求责无旁贷。但有多少企业，因为后端的人员离市场太远，无法换位思考，造成企业内耗？所以，实践课要涵盖营销、生产、财务、市场、人资等各岗位人员，让大家都能通过这样的实践演练触摸真实的市场、与真实的消费者面对面。

2017年9月，来自营销岗上的员工率先冲向汾酒山东区重点市场之一的济宁市场，他们被分成5组，分别被分到济宁市场的5个销售片区上。

整个实践课表现为3天的市场销量PK，实际背后的技撑是一个完整的操作系统，具体分为“实践课理论教学——小组成员调研、撰写市场操作方案——专家对方案进行指导修正——实践前市场再调研和方案可执行性论证——市场实践——实践总结PK”6大部分组成，历时1个月。所以，我们看到的3天市场PK，背后考验的是员工系统操作市场的思维方式和能力。

3天的时间，完成了日常3倍的销量，在市场上试验执行了至少8种推广方式。这其中包括将线上的粉丝引流到线下的“汾酒官方旗舰店（济宁站）粉丝见面会”推广活动、小天鹅公司合作的异业联盟推广活动、针对酒楼的文化营销活动、最“笨”的扫街完善市场基础建设等，其中最有意思的是有一个小组竟然把酒卖给了交警，还说服交警拿着汾酒与组员一起合了影。

这次实践活动，充分激发了个人和团队的潜能，短短三天，就在济宁市场试验出了几套切实可行的市场开拓、推广方案。为了进一步落实这次实践课的成果转化，完成向市场赋能，团队在活动后撰写了200多页的《汾酒商学院实践课（济宁站）蓝皮书》，对济宁市场所辖区域进行了详细的分析，并结合学员的实践策略细化出切实可行的执行细则。

2017年11月，来自各后台管理部门的员工在汾酒京津冀重点市场的天津滨海新区开战。同样的规则，不一样的要求，对于管理线上的员工来说，在本次实践中，特别加入“组织管理”和“计划管理”的内容，并将这些内容转化在实践活动中。在这个全新的汾酒待开拓市场，3天时间，完成了该市场日常数10倍的销量。活动结束后，当地经销商信心大增，要求在2018年承担数倍于2017年的销量。

2018年4月，来自生产线上的员工在汾酒样板市场大同接受从来没有过的挑战，这些平时离市场很远的员工，第一次触摸真实的市场，用这样全新的方式实现自我超越。对他们的要求就是把生产中的专业能力转化成市场推广能力，所以在实践课中，原粮、曲块、酒醅等这些日常只能在车间见到的物料，被当作真实的与消费者沟通的道具，而专业的真伪酒辩别表演更是引来大量消费者驻足观看。

“与陌生人说话”成为这些生产线上的员工们第一道要逾越的障碍，一位90后小伙儿，实践课第一天，不敢进店、不敢沟通，更不用说推荐产品，第二天，敢进店、敢推荐，第三天，竟然可以和店老板坐在那唠上半天。实践课结束后，根据三天集中对市场的了解，我们给出了大同市场向“创销时代”转型的建议。

2018年系列实践课也都一一筹备落实中……

每个实践小组都是一个自主经营体，如果他们想取得理想成绩，必须像CEO一样思考，像创业公司一样工作。

凌晨睡、清晨起，每天工作20小时，平均每天2万步。每天收工后，要求必须开小组会议，并将总结结果和第二天方案汇报于管理组，在实践课期间，我们在设计上也刻意加大了工作强度并根据现场执行情况设置难度。

几次实践课下来，对于营销岗的员工来说，最大的收获就是对经营的重新理解、对团队凝聚力和向心力的感知，都与日常中发生了很大改变。在PK总结中，甚至有的组热泪盈眶，向那几天的奋斗致敬。对于非营销岗的员工来说，没有实践之前，他们理解的阿米巴经营中“人人都是经营者”、“销售部门和制造部门都是利润中心”、“销售最大化和费用最小化”、“付出不亚于任何人的努力”，这些理念时，基本都停留在字面上，很难在实际工作中最转化。

实践课结束，笔者再去问生产一线的员工，他们是不是利润中心时，他们都齐刷刷的点头，因为他们在市场中遭遇最大的难题就是终端和顾客对于价格的“斤斤计较”，大家终于理解了提高效率，节省的每一分钱在市场上都可以体现为利润，并且在辛苦的付出中、接连的打击中，明白了若不付出不亚于任何人的努力，想要做到利润最大化几无可能。

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紧盯经营目标，才能不“瞎搞”

组织是为实现个人生存目标和组织目标而存在的。组织存在的关键就在于对目标的实现和贡献。

凡是有活力和持续成长力的公司，都是善于不断“搞事情”的公司。这些公司不是瞎搞，搞事情的目的都是为了实现企业的经营目标。比如特别能“搞事情”的华为，最近几年一直实行轮值CEO，这种事情不是一般企业敢搞的，搞不好就搞乱套了。但华为为什么敢搞呢，就是因为华为的目标很清晰，第一在管理上避免僵化和官僚作风的大企业病，大企业依然保持向小企业一样的活力，所以，手握重权的CEO是轮值的，这就断了搞关系的可能。第二，任正非认为”未来的竞争是班长的战争“，所有资源和决策权向一线倾斜，所以谁是CEO就没有那么重要了。

汾酒商学院搞的一系列事情，也是紧紧围绕两点展开：即“全员营销”和“汾酒人的８项能力”，这是李秋喜董长为汾酒提出的人才战略，汾酒商学院通过搞事情来孵化、落实和增长这些能力。

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给白酒企业的几点建议

新时代对白酒企业的挑战，首先就是管理的挑战。在管理上能不能转型为具有互联网思维特质的企业，将是未来竞争的关键。这些特质包括：改变目前白酒行业层级森严的层级结构，由管控向协同转变；扩大组织边界，将经销商、终端商、核心消费者都纳入到企业平台上来，统一价值观、统一工作习惯和流程；由封闭走向开放和分享。

组织的转型甚至难于营销的转型，毕竟人的工作是最难的工作，从现在开始，想一想，“搞点什么事情”来推动转型?