“振兴苏酒”20年，“酒徒弟”怎么就超越了“家电”、“钢铁”师傅？

3月12日，江苏省酒类行业协会举行新闻发布会，发布“振兴苏酒”20年取得的成效、协会助推苏酒发展工作情况等情况，重新揭开了已经几乎被淡忘的苏酒二次创业史。

1998年，江苏省人民政府以苏政发[1998]95号文，向全省各市、县人民政府，各委、办、厅、局，各直属单位，发布了《关于“振兴苏酒”的意见》，提出“重振苏酒雄风”战略要求，从七个方面切实“振兴苏酒”。

在这份文件中，鲜明地为苏酒确定了三个“师傅”：“要认真学习春兰集团、小天鹅公司及邯钢的先进管理经验，从健全并严格执行规章制度入手，发动全体职工共同当家理财，努力降低成本，提高经济效益。”

20年过去了，苏酒版块从遭遇危机崛起为中国白酒版图的重要一极，洋河成长为行业前三的企业，而曾让国人深刻记忆的“全心全意小天鹅”、＂春兰空调，高层次的追求＂、“邯郸钢铁”要么被并购，要么已经“退居二线”。

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苏酒学习的“三面红旗”

江苏省政府在1998年为选择春兰、小天鹅、邯钢为“振兴苏酒”的“师傅”是有道理的。在那个年代，三家企业对于整个工商界都可以说是“三面红旗”，前两者都是江苏本地的企业，而邯钢则是全国学习的标杆。

大众认识小天鹅可能是从“全心全意小天鹅”开始的，或者从模仿松下的“爱妻型”洗衣机开始的。然而，这家从1978年开始造洗衣机的企业，是站在一穷二白、“要什么没有什么”的轻工业基础上，难免也要走过一段“黑历史”：1988年，当时的国家轻工业部组织的“产品满意度”消费者调查中，小天鹅洗衣机获“最不满意产品”。

彼时，因为“质量差”的恶名，小天鹅的员工出门坐公交车都会想办法把工装上的小天鹅标志遮住，甚至不惜把工服反穿。有个说法是，无锡洗衣机厂（小天鹅）把产品送到首个用户手中，由于对自己的产品质量心里没底，厂家把货送到其家后，“至于以后用得怎么样，都没敢问”。

在这一背景下，小天鹅集思广益，开始利用已引进的技术和生产线，从模仿松下电器的产品开始一步步提升质量。1991年，小天鹅洗衣机无故障运行5000次通过相关部门认证，时任国务院副总理朱镕基亲自发来贺电。

当年，对产品高度自信的小天鹅在北京王府井搭建了一个2*2米的玻璃房，里面一台小天鹅洗衣机24小时不间断运转，旁边以大字告示行人：路人有发现它故障停机，请与小天鹅洗衣机厂联系领取奖金。品质很快为小天鹅打开了市场，从1989年的1000多台产能，攀升到1996年的100万台，此后连续13年全国销量第一。

对于苏酒来讲，小天鹅是一面“品质致胜”的红旗。

与小天鹅一样，1998年，春兰集团发展如日中天的时候，其从亏损到行业龙头的发展经验也受到广泛学习。1985年，春兰空调前身泰州制冷机厂，空调产销量在全国同行业几十家企业中居倒数第二，年产值仅1000万元。1989年，春兰年产空调近10万台，产销量、利税均跃居全国空调业之首，此后觉察到空调市场日益增长需求的春兰快速扩容。到1994年，春兰空调的年产量达到150万台，成为中国最大的空调生产基地、世界空调七强之一，同年春兰空调IPO上市。

就在空调主业快速发展的同时，春兰开始推进多元化。1994年进军摩托车领域，1997年进入中型卡车领域，此后又布局了高能动力镍氢电池等领域。

最高峰的时候春兰横跨了空调、洗衣机、除湿机、卡车、电动车、摩托车、摩托车发动机、空调压缩机、冰箱压缩机、半导体、集成电路、高能动力镍氢电池、商业地产住宅等数十种，成为彼时中国企业中产业跨度最大的多元化公司。

春兰多元化的结局是不合理的扩张导致了公司不但没有培育起来副业还拖垮了主业，2005年之后连续亏损，很快退出空调第一阵营。

春兰的改制之路、成长路径是全国学习的对象，对于苏酒企业做大做强来讲同样是一个“好师傅”。

与小天鹅洗衣机、春兰空调这种家用产品不同，钢铁是一个距离生活很远的领域。不过在那个年代，邯钢同样是全国学习的典型。邯钢在80年代末90年代初经济体制转轨过程中，主动推墙入海、走向市场，通过创立并不断深化以“模拟市场核算，实行成本否决”为核心的经营机制，创造了显著的经济效益和社会效益，成为国有企业实现两个根本性转变的成功典范。

1996年，国务院专门印发了3号文件号召全国学邯钢，朱镕基曾称赞邯钢是工业战线上的一面红旗。《人民日报》刊发文章认为，邯钢经验“为国有企业实行从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制、从粗放经营向集约经营两个具有全局意义的根本性转变提供了借鉴”。

1998年，邯钢上市，成为是国内较早的钢铁上市公司，为苏酒市场化转型、体制机制创新树立了一面“红旗”。

20年后，回望小天鹅、春兰以及邯钢，小天鹅已经被美的集团收购，春兰空调2015、2016连续两年亏损，部分多元化产业折戟，邯钢在政府的主导下已经被合并、退市，“三面红旗”全面“退居二线”。苏酒版块则已经崛起，“徒弟”超越了“师傅”，以洋河代表的领军企业成为行业标杆，洋河、今世缘先后成功上市，洋河跻身“茅五洋”第一方阵。御珍、乾隆江南等一批酒类企业迅速成长，成为苏酒版块的生力军。

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苏酒20年“二次创业”，是如何学习并超越“三面红旗”的

1998年“振兴苏酒”的背景是，90年代初期，苏酒整体开始走下坡路，不但走出去很艰难，甚至在自家门口不断上演丢兵失地的惨剧，江苏白酒市场销售被川酒、徽酒等瓜分。

苏酒彼时的困局，背后是思想与管理的落后。1988年国家正式放开白酒价格，名酒的“计划调拨时代”成为历史。之前，洋河、双沟等苏酒名酒与川酒的中高档产品属于同一价位，然后经过调价，川酒的价格而上去了，酒鬼酒甚至一口气推出数百元的产品，苏酒被动的拉开了档次。与此同时，由于白酒行业在江苏的经济中占比不高，因此在上市方面未像山西等省份一样得到政府的大力推动，也让苏酒错失了资本市场这一发展利器。

据了解，当时江苏主流酒厂几乎都停止生产了，只有洋河的原酒车间没有停产，到后来停掉了一半，在这一背景下，江苏省政府提出“振兴苏酒”。就在振兴苏酒提出的前一年，1997年12月，时任江苏省泗阳县委副书记、常务副县长的杨廷栋出任江苏洋河酒厂集团有限公司党委书记、董事长兼总经理，也是这一年，洋河酒厂进行了首轮改革，江苏洋河集团有限公司正式挂牌成立。

对于当时的洋河来讲，如何让企业品牌价值实现根本提升成为关键。这与32岁的陶建幸在1985年进入泰州冷气设备厂（春兰前身）任厂长时的考量几乎一样。

陶建幸到春兰上任第一天，就有三个人到他的办公室要账，并且表示“不还钱就到你家吃饭去”，这让陶建幸深深触动，“要么不做，要做就做好”，下定决心把春兰搞好。此后，他大胆提出所谓置之死地而后生的“箍桶理论”，与当时盛行的“木桶理论”强调量力而行、量体裁衣不同，新理论假定比较高位置，反复权衡、置之死地而后生。陶建幸砍掉了40多个产品、废弃了600多万设备和半成品，开发市场未有的、业内判断前景未卜的柜式空调和1.5P以下的家用空调，这种冒险让春兰快速崛起。

与春兰空调“冒险”类似，小天鹅企业内部形成了全员“末日管理”经营理念与管理方式，要求企业高层和所有员工面对着市场和竞争，都充满危机感，都要理解企业有末日、产品有末日，既不能把宏观的不景气作为自己搞不好的理由，也不要陶醉在一时的“卓越”里。

对于洋河来讲何尝不是如此。从90年代末期到2002年，洋河的效益很差，有些部分洋河员工都不好意思说自己在洋河上班。2000年左右，洋河甚至有段时间工资都不能按时发放。为了止住洋河的下滑势头，满足消费者的需求，洋河当时唯一的选择就是开发一个战略新品来扭转市场。

2002年5月，张雨柏从泗阳县副县长的位置上调任洋河股份董事、总经理。洋河从此踏上了挽大厦将倾的创新求变之路。

很快，洋河将危机感灌输到每一个员工心中，提出开发“绵柔型”白酒。然而，在论证阶段和面市前期，这一计划曾受到多方面的强烈质疑。绵柔风格、味重于香的酒体特征，与当时畅销国内的川派浓香迥异，这甚至在一些专家眼中都是异想天开，而蓝色包装更是迥异于市场主流，引来经销商的强烈不满。即便如此，洋河依然坚持三年投入最终将“绵柔型”白酒研发成功，并通过“男人的情怀”情感诉求和极具辨识力的蓝色包装赢得了市场认可。

振兴苏酒最具代表性的节点是蓝色经典的崛起，蓝色经典的推出带动了苏酒版块的振兴。

2008年，振兴苏酒提出10年之后，洋河年销售达到37.4亿元，跻身全国白酒行业前列，其中蓝色经典贡献28亿元，超越剑南春，首次进入白酒行业前四。2011年，联姻双沟后的洋河一举进入一线白酒阵营，改写了“茅五剑”、“茅五泸”，变为“茅五洋”。

以洋河为例回顾第一阶段“振兴苏酒”，对照“三面红旗”，洋河坚守了小天鹅“聚焦主业，全心全意做优产品”；没有模仿春兰集团进行多元化扩张，依然实现了全国化的快速扩张之路；学习邯钢体制机制的创新、强调市场化让洋河跑得更快。

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振兴苏酒的典型洋河

有一种学习叫创新

随着行业与企业的变化，对于已经成为“标兵”的洋河来讲，参考别人的先进经验、先进成果“嫁接”到企业上已经不适用，尤其是随着小天鹅、春兰、邯钢的落寞，洋河只能寻找新的动能。

2012年，已经进入洋河10年的张雨柏执掌洋河股份。几乎同一时间，洋河迎来了真正意义上的改革，通过股份制改造，以国有控股、管理层和资本参股的方式进入市场化轨道。经由具有更多的市场化视野和时代性思考的张雨柏之手，洋河的创新意识不断强化，发展更快。

彼时，白酒行业进入深度调整，张雨柏很快对洋河战略布局及组织架构进行创新再调整，除了调整产品定位和营销策略，以适应市场形势，还通过互联网、大数据等现代化途径，寻求颠覆性创新，去寻求“以健康体验为核心的技术革命，以互联网为核心的商业模式创新，以资本为手段的产业重组和资源整合”，并启动品牌全球化发展。张雨柏还提出了“五度五米”战略（即：宽度一毫米的专注、深度一千米的极致、高度一万米的坚守、长度万万米的创新、温度立方米的热爱），这成为指导苏酒集团未来发展的重要战略。

在互联网应用方面，洋河是行业先行者。有一次，张雨柏前往北京参加互联网业务培训，高铁上专心阅读一本《互联网思维：商业颠覆与重构》的书，边读边想：洋河怎么做？我们怎么做？回到公司之后，这本关于互联网思维的书，在公司内部传阅开来。

2015年，张雨柏卸任洋河股份董事长一职，担任苏酒集团董事局主席，王耀、钟雨分别出任洋河股份董事长和总裁。对于彼时的洋河来讲，90年代刚刚向市场经济转型的“供不应求”以及“黄金十年”的高增长基础都已经不存在，如何适应消费升级和行业竞争新格局成为企业发展的关键，两位熟知行业、洋河的新高管“坚守实业传承匠心”，将“五度五米”不断推极致，同时持续为洋河注入了新的元素。

于是，“双核驱动”成为苏酒的发展引擎，苏酒集团负责创新业务等战略规划，健康饮酒技术研究、互联网商业模式、资本整合重组等，都由集团层面负责规划和推动。洋河股份侧重于贯彻集团战略的执行，并要最主要的精力集中在传统白酒业务的稳定增长上。

围绕洋河股份，王耀、钟雨在内部大力推广主导极致化、创新颠覆化、机制自发化的“三化制胜”，围绕现有主业平台导入新的品类，探索适度同心多元化，在技术创新、商业模式创新、产业并购和资源整合、体制机制创新、管理创新等方面越走越远：茅台镇贵酒揽入怀中，“洋河一号”强势上线，“微分子酒”和“梦之蓝手工班”走红，“新国酒”从国内走向国际等。

如果说洋河过去走的路，是学习先进典型，而时至今日，洋河走的都是别人未曾走过的路，创新已经成为新的学习形式，谋求超越式发展。在洋河创新的过程中，自己也成为行业学习的对象。2016年，茅台集团党委书记、总经理李保芳在茅台公司内部公开提出，“茅台要向洋河学习”，要“深入学、用心学、真正学”，“要学习洋河的‘善于求新求变求突破’的精髓和本质”，五粮液高层也在不同场合表示要学习洋河。

从学红旗到成为红旗，时代变了，商业环境也变了。洋河既见证了苏酒振兴这20年，也为苏酒未来振兴建立了一个标杆。行业新常态，洋河要如何继续引领下一个20年？王耀曾用三句话概括自己对于酒业未来发展的体会：不惜代价做出与众不同的好产品，不遗余力讲出真实动人的好故事，不骄不躁打造攻守兼备的好渠道。

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