22天8亿销售额、800万条客情积累，关于数字营销，这家电动车品牌带给酒业六点启示

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第一部分：电动车行业的基本情况和电动车行业“领头羊”雅迪的基本情况

1.电动车行业现状分析

讨论新营销之数字营销是脱离不了企业当前所处阶段。我们对电动车行业的现状分析了以下六个方面的内容：

行业规模：电动车整个行业发展至今已经十几年了，在2014年达到顶峰，进入了行业的第三个阶段，就是电动车行业处于成熟的平台期，整个行业的规模维持在三千万辆。到现在行业已经进入第四个阶段，从2014年、2015年、2016年、2017年，连续三年来整个行业的规模都是下降，每年平均大概下降一百多万台。

品牌格局：电动车行业形成了两强相争的格局。第一名和第二名，都是在四百万辆个水平，尤其是雅迪在2017年已经超过了四百万辆。第三名，第四名和第五名是第一名和第二名的二分之一。而且这个差距每年都还在扩大。

渠道模式：厂家均以代理制为主，基本上都是县级代理。厂家不做直营店，县级代理自己开直营或者说开拓乡镇市场做批发。

增长动力：五年之前行业的快速发展阶段，整个行业的领先企业的增长动力来源于两级。第一级是市场消费力的快速拉动，就是整个行业的市场消费每年平均的规模增长高的时候达到百分之三十到四十。第二个是传统代理的渠道数量迅速扩张。雅迪和爱玛成为整个行业的领头者，是因为他们的代理的渠道迅速突破了两千个代理渠道，零售店面的都分别突破一万辆。紧跟后面的品牌的代理渠道和零售店数量和他们有很大的这个差距。

营销创新，从2014年行业进入成熟阶段之后领先的企业营销创新主要表现在两点：

第一点，雅迪和爱玛对于原创产品的创新。整个电动车行业在第一个发展阶段和第二个发展阶段所有的产品都基本上属于抄改超，就是要么来自行车款式，要么来源于踏板摩托车的款式，真正属于中国原创的电动车产品很有限。从2013年开始雅迪和爱玛开始迅速地扩大了原创产品的开发比例。

第二点，品牌的创新和零售思维的转型，雅迪起到了重要的领头的作用。雅迪率先从注重于渠道数量的扩充转向零售型思维，即整个销售工作从传统的铺货，开拓渠道，打款收款向零售店面陈列，店面布局，店面产品结构以及店面成交效率转变。

互联网思维：从2016年开始互联网思维快速切入行业，主要表现在两个方面。第一个，线上电动车的销售规模快速扩大。在2017年，整个电动车行业线下销售规模大概有两千八百万辆，线上有四百万辆的销售规模。第二个，在2016年出现一个全年新的互联网品牌——小牛。它基本是起源于互联网的品牌，是有原华为副总裁李一男在这个行业创办的。

2.雅迪电动车的四项优势与四点问题

电动车行业领头企业雅迪的基本情况，有五个方面。

雅迪从2014年开始率先进行了行业的品牌创新。明确了品牌的高端定位。雅迪开始转型代表整个行业进行高端转型。在此之前，雅迪和爱玛两强相争导致价格战对这两家企业打击的都是惨不忍睹。这个时候行业发展进入了死胡同。而雅迪在这种情况下率先开始进行高端定位的转型。

雅迪从企业和品牌创建之初就是提出了质量等于生命的使命。经过十几年积累，雅迪在整个消费端和渠道都培养了强大的认知：雅迪的质量肯定是最好的，价格也肯定贵。

雅迪引导了整个行业的零售思维的转型。雅迪首先提出来注重零售店面，注重跟顾客之间的体验和互动，率先进行了顾客体验为主的线下专卖店的升级。打造了强大的线下用户的体验店和交易平台。提升用户在线下购买的体验。

雅迪率先进行了互联网+，新零售的转型布局主要表现以下：第一个是企业信息化建设，开始利用互联网的思维来去重组和改造现有的企业的业务流。包括企业内部的ERP系统，办公OA系统，还有B端和C端等各种各样的信息化工具的建设。第二个是利用互联网工具给B端赋能，并且给B端提供链接C端的各种工具。

雅迪目前面临着很多问题，亟待解决。在解决这些问题过程中雅迪认识到互联网的思维对于解决这些问题会提供一个很好的思维突破点。

雅迪线下的资产特别重。到2017年结束，雅迪线下的专卖店已经超过了一万五千家，代理商超过了三千家。但这一万五千家零售店是基本上都不掌握在雅迪的手中的。

雅迪零售思维的转型只是刚刚开始，通过一年的导入和两年的持续建设只是具备了一些基本基础，而且还不直接掌握消费者。

雅迪在2016年上市之后除了要考虑长远的布局，还要面临短期业绩的压力。这对整个销售团队，渠道和终端的压力也都特别巨大。这些压力促使企业在某些阶段会逐步更注重短期的业绩。

雅迪企业的文化和风格是喜欢创新，习惯创新。但企业期望的创新必须是一种渐进式的创新，不会暴风骤雨。所以雅迪的创新措施（包括产品创新、品牌创新、渠道创新以及零售创新）都会强调首先要稳，第二才会强调结果。结果是好的，过程也是好的，这样创新的变革才是成功的。

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第二部分：案例分享

案例一：新营销转型过程中雅迪如何解决B端工具赋能

面临背景

雅迪虽然推动了新营销的转型，但是企业和顾客之间的信息还是完全失联的。雅迪原来获取顾客信息的途径是由经销商在顾客卖车之后帮顾客填写售后服务卡，再把服务卡返给厂家。厂家通过售后服务卡来获得用户的这个信息。这些用户的信息的获得很有限，而且经销商不一定很愿意。

雅迪的传统渠道商认为顾客信息属于渠道自己，而不是属于企业。渠道商在很多时候不愿意将顾客的信息提供给企业。

雅迪意识到要经营顾客，首先必须要拥有顾客的资产和现有顾客的信息。但是，传统的顾客信息获取手段非常有限，而各种互联网工具的出现给企业提供了很好的思路。

在2015年，雅迪对原有信息部重新进行组建，引入大量的互联网的信息人才进行企业信息化的建设。在品牌端开始强调线上的传播和线上的推广。在销售端组建线上营销组织推动新营销转型。这三个组织的成立的都需要出成绩，需要在2016年开始迈开步子。

与此同时，雅迪的经销商意识到新营销转型，将顾客的信息提供给企业是势在必行。但很多的经销商都是属于阳奉阴违。如何解决这种状况，其实是考验整个营销团队的能力。

在雅迪的很多线下的导购的观念里面，顾客信息资料的收集不是他们的工作。收集顾客信息其实是在为售后做事情。售后的事情跟他们的工作是没有关系的。

随着2015年、2016年雅迪快速的转型和发展，渠道数量和店铺的数量增长都很大。管理难度也越来越大（顾客的信息管理，代理商对下线的管理，对于店面产品的管理，对于下线进出货库存管理）。

有能力的经销商意识到这是一个很重要的工作，他们就陆续引入了其他的一些管理系统，比如管家婆。但这些管理软件的数据源属于第三方，不在代理商自己的服务器，也不在雅迪的服务器里面。此时雅迪意识到如果任由这种事情发展，很多客户信息会被第三方攫取。雅迪必须要加强客户信息管理，进行风险管控。这也是雅迪进行新营销转型和互联网工具开发的很重要的一个原因。

前期准备：

雅迪在2013年前已经导入IBM的CRM系统。在2014年、2015年互联网+思维对企业的业务流程重构之后意识到原有的CRM系统满足不了现有的要求。所以在2014年推翻原有的CRM系统，重新在移动端引入happiness来构架企业的前台、中台和后台。

随后雅迪又整合改造了原有的ERP系统，将其人流，货流，资金流进行了整合交换，形成了一个强大的中台系统。与后台系统，B端C端的系统形成一个强大的数据的交换平台。

开始构架B端前台系统的时候，雅迪先开发了一个专用的B端app。作用是让经销商和导购完整的录入顾客的信息。将顾客录入信息的职能转移给导购，让导购意识到这其实就是他们的职能。收集顾客的信息，与顾客之间保持联系，维护顾客的关系，这是导购非常重要的一个工作。这是雅迪在零售思维转型的过程中同步进行的一个强化的训练。

在开发app的时候，雅迪的思维是为经销商提供管理的赋能。这款APP除了导购录入各种各样的用户信息外，还提供对店铺产品分析，陈列管理，产品结构分析，库存分析，以及经销商对下线网点的进货分析，库存分析，零售分析等等经营管理功能给经销商提供赋能。

雅迪在app开发完成之后并没开始就进行大面积的推广，比较谨慎。而是选取了十几个样板经销商进行了两到三个月的测试。目的是根据他们现有的业务流程进行修改匹配，然后再进行的全面推广。

培训和宣贯防盲，雅迪在2015年底新成立了接近两百人的店面运营部。该部门负责对导购全面培训和app的宣贯。这样就为终端导购app和零售思维的转型结合提供了管理工具。

推广第一个月后的几个数据：导购对app的装机率只有百分之七十，顾客信息的录入量只有百分之五十。有百分之五十的经销商没有意识到这是给他们提供的管理工具，反而认为顾客的信息是他们自己的资产而不愿意提供给企业。另外百分之五十经销商认为录入信息会占用导购的时间，影响导购的成交效率。

对前两个月推广效果的数据分析之后，雅迪的营销团队出了三招，希望通过这三招来加速导购app的推广。

第一招，按照导购在app上给顾客录入售后三包信息来核算给经销商结算补贴。取消原来根据经销商上交的售后保障卡给予结算补贴的政策。原来给顾客提供三包的服务时间是从顾客购车填写维保卡开始算起的。有的经销商不把维保卡交给厂家的话，那么很多信息被截留在经销商手里。根据在app里面录入顾客信息的条数来核算补贴，相当于雇导购录入一条信息就可以享受一条信息的补贴。这样就提高导购录入的积极性。也促使导购认为这其实他们的工作。

第二招，雅迪面向顾客推出了一个五万元的意外险“安乘保”的活动。安乘保的投保的时间是从导购将信息录入app的时间来进行计算的。通过这个方法让顾客来倒逼经销商和导购在顾客购车完成之后及时将顾客的信息录入到app里面。厂家会在店面里面布置专门的活动宣传物料——“购车即享受万元安乘宝的保险”。顾客在购车时咨询这个保险。导购就需要向顾客介绍活动。那么顾客买车的前提就是导购必须要把顾客信息录入app。这时候也让导购认为app这个工具是在帮她卖车，而不是增加他成交的负担。

第三招，从2017年春节开始，雅迪利用app开展了一个购车摇红包的活动。如果顾客要参加这个活动，导购必须要先将顾客的信息录入app系统里面，之后顾客才能去抽奖。这时经销商和导购也会认为app工具是在帮助他们完成顾客的成交。他们录入顾客信息的意愿就直线加速。

经过上面三招的推广，在2017年的三月份之后，导购的装机率提升到了98%，经销商网点的装机率提升到了100%，且平均日活跃率达到了85%以上。每天的信息录入率基本上保持在85%以上，代理商直营店面的录入率保持在90%以上，乡镇网点的录入率保持在80%以上。

还有一个很重要的收获，就是老顾客的信息录入在一年之后信息量达到了800万个。之后雅迪又在2017年六月份上线了另外一个C端的工具就是车主平台，借此打造另外一个顾客的着陆点。雅迪将这800万个顾客的信息转移到车主平台的公众号，为车主平台与用户之间的沟通和互联互通提供了强大的用户基础。通过以三招和客户导入B端的实施，雅迪成功的将顾客资产从经销商端转移到了企业端。

案例二：通过春摇红包活动解决C端赋能面临背景

2017年的一月份和二月份上线新春摇红包活动（app推广时的第三招）。

面临背景：

团队在2016年企业上市之后的业绩压力非常巨大，要求规模提升比例很高。

在2015年、2016年，市场上，线上组织微信群发红包的活动特别多，但是线下，尤其是电动车行业还没有企业搞过。雅迪花了一两个月的时间研究如何将大家已经玩得很多的这种摇红包的活动通过互联网导入到我们的线下，给企业提供赋能。

软终端在一六年实施之后，对于零售思维转型一年之后。整个终端的成交率是提升很大很高。春节期间是一个传统一个小旺季，电动车也是一个购车高峰期。在这个高峰期如何打劫别人的流量，利用互联网工具引流是雅迪思考的一个核心问题。

连续三年电动车行业的规模都是在降低，尤其是线下的规模。从最开始最高峰的三千两百万到2016年的时候只有两千九百万辆。这说明整个行业的蛋糕是有限的，要增长必须要打劫别人的流量，去抢客

基于以上几个思考，雅迪意识到实施新春摇红包活动已经具备一些有利条件。

第一，企业的信息化的建设在2016年推广之后已经打下了一些基础。尤其是2016年五月份开始推广的app。顾客的信息已经开始有效的进行录入。

第二，是企业的后台信息化建设上已经可以把企业的货流和顾客的人流一对一的进行匹配起来了，顾客要通过互联网工具来参与领红包的活动话，企业完全具备了识别他是否是雅迪真正的顾客，是否是能够产生购买的。

第三，雅迪通过一五一六年两年的高端转型之后，高端产品的占比已经比较高。2016年底时高端产品占比已经达到百分之三十。在整个行业是属于非常领先的位置。经销商平均毛利相对比较高的。这样经销商具备了一定的让利的基础。

第四，雅迪在代理区域里实行定价销售。要求代理商在他代理的区域里面统一零售价，不能还价。这样经过一年的实施之后消费者的信任感就增强了。

第五，经销商虽然已经逐步养成了利用互联网来录入顾客信息。但是他们对于信息录入之后如何进行顾客维护，如何跟顾客进行链接，如何经营顾客，如何利用老顾客来吸引新顾客，其实没有更好的手段。这时企业营销职能部门要体现一个非常重要职能——如何给经销商导入与用户链接的工具。当有些经销商经过半年的录入工作之后，认为这是一个机械的动作，甚至怀疑录入的意义，这个时候就需要给经销商进行赋能。

基于以上几个方面，思考数字营销创新的时候，需要从几个维度考虑。

第一要解决与用户链接的问题，即用户愿意参加，想参加，认为活动是真实有效的。因为市场上有很多抽奖活动做了好多年，很多经销商和消费者是怀疑的。所以要解决经销商和消费者的参加的积极性问题。手机微信摇一摇是当时比较流行的方案，方法简单。

雅迪利用微信摇一摇抢红包这个工具设置了一个利益机制。消费者通过摇一摇之后就可以抢到不同金额的红包。一等奖免单，消费者购车后中一等奖可全额返还购车款，最高4999元。二等奖是1000元现金红包，消费者购车之后，如果抽中马上就返还1000元的现金。三等奖158元，四等奖88元，五等奖58元。而且只要消费者摇中全部现金马上返还给，中奖率百分之百。

第二个，需要解决经销商的意愿问题。因为这种新的玩法，目的还是为线下的经销商赋能，给他们提供引流和解决成交率的工具。但是这种互联网的玩法，还需要解决经销商的赋能。所以我们是这样设计的，对于一等奖免单和二等奖1000块由厂家承担，而三、四等奖的158元和88元由厂家和经销商各承担一半，五等奖58块钱由经销商自己承担。这样通过奖品费用的共同承担控制。核算下来厂家每辆车的费用投入控制在三十块钱，经销商的投入控制在八十块钱。

前面提到雅迪的中高端车型的占比相对比较高，经销商的毛利相对是比较高的。八十块钱的单台投入对他们来讲还是能承担的。这样他们的意愿问题也基本上得到解决。

活动开发完了之后，在落地执行阶段。这个新兴的互联网数字营销的新的玩儿法工具提供给经销商后，他们会不会执行？执行的效果怎么样？这些对于最终活动结果会产生巨大的影响。因为哪怕是一个三流的方案，只要获得了一流的执行，其实这个三流的方案，最后有可能会变成一流。那我们在执行方面重点关注了三个：线下的引流和线上的引流；第二个：线下店面的体验和交易平台的氛围打造。第三个：导购和经销商对工具的使用熟练程度。

线下和线上引流的几个方法：

第一，雇用线下的地推队伍。在电动车的主街，超市的门口，乡下集市，小商品一条街等电动车消费人群出现的这种地方和使用场景最多的地方，派发各种各样的抽红包的传单。

第二，雇用车辆喇叭巡游。下乡宣传这个抽红包的活动。

第三，线上通过lbs的方式进行朋友圈的广告投放。在这之前对电动车消费人群进行了一个标签化。投放的时候是围绕店面三公里到五公里之内，大量的人群聚集的超市、集市、菜市场这种地方进行投放。

第四，充分发动老用户。要求经销商给老用户电话、短信通知（有的经销商经营下来已经有几万个老用户）雅迪在开展摇一摇送红包的活动。

第五，发动经销商上的力量在县级和地市级的电视台推出游动字幕。地方的电视台在春节期间收视率还是比较高的。

在线下交易平台和线下用户着着陆点进行了充分的氛围营造。包括海报，礼品堆头。大手机模型立牌，活动规则展架，横幅，单页等。工具的导入方面开展线上和线下的导购培训。统一话术：产品话术，活动话术。

另外，组织组织导购，在上午上班八点到九点和下午下班五点到六点之间，雇用当地人员进行电动车骑行。一般是六个人、八个人一组骑着雅迪的原创自主专利的车型，在电动车的主街道，主要的集市，超市周边进行统一服装，统一旗帜，统一音响播放播放活动内容进行引流，与尤其是在电动车的主街道进行客流的拦截。

通过春节期间总共二十二天安排这些活动，获得了二十六万的销量，成交额达到了八个亿。最高峰是出现在腊月二十四和正月十二。活动当天的销量超过了2.5万辆，创同期历史最高纪录。在这个期间成交率对比同期提升了80%。顾客信息录入率从一六年app刚刚开始的60%提高到了90%。进店率也提升了50%，有效的在电动车一条街上面拦截了竞品的流量，只看见雅迪的店面人流来往不断，成交率也提升。而竞品的终端的活动很受打击。

在活动过程中为了让顾客觉得真实有效，要求终端的导购将所有顾客获奖的信息，获奖的奖牌，手机页面信息和车型进合影。再把这些照片洗出来做成照片墙放在店里。而且店面里面还有中奖名录，中奖者所住小区和电话号码，这样的话顾客一进店会发现有这么多人中奖。再加上导购这个时候有一个话术：如果你怀疑这个活动的真实有效，你可以随便打一个电话询问。这个时候有一些老顾客或者同小区的顾客进来发现还有同小区的人参加这个活动，并且中奖。那么他们对这个活动真实性就一下子增加了很多，这样的话为导购加快成交的速度提供了非常有效的帮助。

上面介绍的两个案例，一个是解决B端的问题，一个是为C端提供赋能，利用互联网的工具，通过数字化营销的方法给线下渠道赋能。通过这两个活动整个营销团队有一些基本的总结。

第一点，我们发现做的这些事情还不能叫做新营销，只能叫数字营销。通过这个工具为传统的企业新营销的转型做了一次有效的探索，通过这种工具和赋能培养了整个交易链条上各个环节的互联网思维的习惯，导入了一个认知，破除了一个传统的认知的障碍。而且通过这种工具的赋能提供给了他们跟用户之间链接的工具，巧妙地将用户的资产从渠道端转移到了企业端，为后面企业来经营用户打下了非常好的一个基础。

雅迪有效的扩展了整个产业链的认知。就是雅迪在转型的过程中并没有一步到位，而是花了两年的时间去打造后台、中台，打造渠道和打造C端。形成了一个产业链的共识。

第二点，投入了巨大的隐性成本来进行信息化改造。当时跟经销商在进行活动配比承担的时候，对于活动线下的各种执行的物料的费用是不做承担的。而以前在线下搞活动的时候，对于这些物料费用，雅迪是采取一比一的形式的报销的。

这次活动费用全额由经销商承担。从这次活动开始雅迪之后所有线下活动不再给经销商对活动物料进行报销。以前每次活动的物料制作成本大概都在一两千万。不做报销之后，给经销商的解释是参加各种各样的这种活动，工厂给提供的这样一种新营销的工具是花了大几千万开发的。那么经销商来享受需要跟企业一起来投入，大家一起经营用户，搞定用户。

第三点，企业要进行数字化的营销也好，新营销的转型也好，必须首先去建立一个专门的组织来进行渐进式的改革。对于传统的企业，其线下资产都是非常重的。企业不可能一下子抛弃这种传统的线下资产。如何把线下资产经营好，为线下资产进行赋能。这是每个传统的企业在新营销转型的时候都跨不过去的坎。如果他们转型过快，那么就会扯蛋。

第四点，对于传统企业如果要进行新营销转型，尤其是引入互联网的思维来改造企业的话。首要一点是必须依托企业现有的业务场景进行重构，来导入思维、方法和工具进行改造，而不是全盘的否定。

第五点，要进行新营销的转型，必须考虑为企业整个价值链条的各个环节去赋能。而不是推翻现有的各个环节的利益链，进行重新划分。如果入股进行一个暴风骤雨式的转型，会碰到比较大的抵触。如果这种转型赋能不是基于现有业务流的改造或者说重新进行推翻的话，其主要的目标应该是要给现有的价值链的各个环节提高交易效率，降低交易成本。

第六点，企业要转型首先要经营用户。经营用户的前提是企业必须要知道用户在哪里。雅迪在2013年之前是不知道用户在哪里的。企业跟用户之间，品牌跟用户之间是失联的。要构建用户的场景是无从着手的。在2015年、2016年，尤其是2017年之后整个企业的营销部门，对于用户的使用的场景，使用的习惯，用户的标签，用户的画像都有比较清晰的了解。企业现在接近一千万的用户资产已经为2018年，甚至2019年的新营销，用户使用场景的重构以及企业和用户之间的链接打下了非常良好的基础。