红花郎走过的这十年

今年2月，央视一套晚八点黄金档特约剧场“郎酒•红花郎黄金档特约剧场”悄悄升级改名为“中国高端酱酒•青花郎特约剧场”。7月，郎酒将运行了10年之久的红花郎事业部变更为青花郎事业部。

2003年上市，2006年底开始全国化的红花郎，在郎酒品牌矩阵中“头狼”地位开始变化，让位更加高端的青花郎。

让位并不意味着隐退，将青花郎作为“头狼”，也不会动摇红花郎在郎酒品牌体系中的战略主导地位。毕竟十年全国次高端市场的耕耘，红花郎仍是郎酒不容有失的“大本营”。

对红花郎这十年崛起路径的分析，既有助于深入了解郎酒，一窥郎酒的十年成长之路，又对行业企业颇具参考和研究价值。

❶

百亿功臣 

“头狼” 红花郎

2002年，宝光集团正式完成了对郎酒的收购，郎酒进入汪俊林时代。

在红花郎诞生之前，茅台五粮液不断上探价格，其他名酒也对高端虎视眈眈，纷纷生出“二胎”如水井坊国窖1573等高端产品。

2003年底，郎酒集团推出拳头产品红花郎。

由于当时对次高端市场的认识是容量小、品牌少、陷阱多、机会少，红花郎一经推出，市场质疑不断，很多经销商也不接受。只有郎酒集团董事长汪俊林一力坚持，认为红花郎一定有市场。

2004年，红花郎开始在区域市场试水，以成都为起点，以团购切入市场。

随着团购影响的扩大，红花郎进而有效进入餐饮终端。年终盘点，红花郎销售达到8000万元。

2006年，积累了大量团购和餐饮运作经验的红花郎仅4个月市场突破一个亿。市场的放量增长给红花郎注入全国化的信心。同年，红花郎开始在全国范围大规模运作。借助央视的高空拉动，红花郎在全国先后完成30 个、50 个、100 个点状市场的布局，继而连点成线，连片开发，在多个省占据优势。

2008 年，红花郎进入高速增长的快车道。

为了让品牌有更大的灵动性，郎酒采用“事业部＋办事处”运营模式，高举高打，实现了红花郎大本营市场较大幅度增长，与外埠市场的有效开拓，市场战略格局更加稳固。

在红花郎的带动下，郎酒从2003年销售规模仅2.8亿元的区域性企业实现了华丽转身，2011年销售规模达到了103亿元人民币，成功跻身白酒“百亿俱乐部”，其中，红花郎系列产品贡献销售额51亿元。

❷

十年期的红花郎大考

高速成长背后，问题很容易被掩盖。当行业调整到来，各种问题集中爆发。红花郎也是如此。

因库存压力巨大、渠道动销无力、团购渠道崩盘、宏观政策施压，经销商信心不足，红花郎和很多品牌一样从意气风发陷入混乱，销量持续下滑。团队的组织结构和精神面貌也受到了很大影响。2013年郎酒集团宣布放缓速度，红花郎进入库存消化阶段。

与此同时，行业形势也发生了大的变化，国台、金沙、习酒等酱香品牌开始发力，茅台着力打造腰部酱香产品，并成立了酱香酒公司，腰部酱香酒市场进入混战。跳出香型的范畴，次高端市场已经急剧扩容，五粮液、泸州老窖、洋河都来势汹汹，竞争激烈。

2015年底，汪俊林一系列措施让红花郎内外重拾信心。汪俊林提出聚焦大单品战略，确保红花郎市场地位；调整事业部，理顺渠道，解决红花郎等产品库存和动销等疑难杂症；推进价格调整，对红花郎等重点产品调价，解决价格和销售问题。

今年，汪俊林还提出红花郎会销+联盟商+宴席三辆马车齐头并进，协助经销商把市场做深做细做透。春季糖酒会期间，更提出“量价齐升”，让打款压货成为历史，以提振经销商的信心。

尽管红花郎渠道问题逐步解决，酱香氛围也越来越好，但由于近两年茅台价格大幅攀升，目前零售价在1500元左右，次高端价格和价格定位都已经发生了明显变化，三四百只能算是次高端价位门槛，红花郎难以承担郎酒高端形象产品的使命。

于是，主角从红花郎过渡到青花郎。

郎酒将青花郎定义为“中国两大两大酱香白酒之一”，价格卡在千元以上，向外界传导出郎酒聚焦千元价位、做酱酒第二品牌的信号。

这一变化，结束了以红花郎为品牌宣传主导的时代，对未来红花郎的发展是一次大考，青花郎、红花郎都有了新的历史使命。

❸

从红花郎看郎酒十年之路

红花郎是近年来白酒品牌的成长典范之一。伴随着红花郎的成长，郎酒这十年又发生了什么样的变化？

在战略定位上，从2003年年底红花郎上市，红花郎便竖起了“酱香第二”的大旗。资料显示，茅台当年市场零售价每瓶不过200多元，无论是市场零售价还是销售额，均不及五粮液。酱香酒也因为口感适应性问题，仍属于小众市场，并未如今天看起来这么明朗。

2004年左右，茅台开始发力，一方面在价格上步步为营，一举超越五粮液；另一方面在公关与团购方面抢先入手，抢占大量优质消费市场。随着茅台登顶，成为名酒销售额和利润率双料冠军，浓香天下格局被打破，酱香开始崛起。

很多人认为红花郎的突破“沾了茅台的光”，但那么多酱酒企业只有红花郎跟随其后，定位酱香，赶上了可遇不可求的酱香起势的时代机遇。这种前瞻性，让郎酒从风雨飘摇的困境中摆脱出来，并领先很多品牌提前跨进百亿天团。

在品牌上，品牌再造是郎酒的神来之笔。汪俊林认为，“品牌如名人，需要有引人注目的能力，也需要让人喜欢的特质，更需要经得起考验而赢得长期信任。品牌不能默默无闻，更不能流于平庸。”

2002 年之前，郎酒的口号是“天生好酒，中国郎酒”。

2003 年，以红花郎的推出为标志，整个郎酒产品线来了一次大调整，郎酒相应地对品牌定位做出了新的规划。“神采飞扬中国郎”就是在那时提出来的。成功地把郎酒与中国经济文化的发展结合了起来，把品牌价值与时代精神、民族精神结合了起来。

在此之下，红花郎冠名央视军事频道，延伸出了“强我国防神采飞扬” 的品牌诉求，在军队系统激起了极大的共鸣。

随着茅台市场的强势，郎酒又果断梳理品牌定位，和茅台“国酒”定位区隔，打出“酱香典范红花郎”的品牌诉求，使得红花郎产品竞争力、品牌张力、销售大盘显著提升，成为郎酒群狼中的“头狼”。

今年，茅台的价格再一步上探，郎酒顺势打出“青花郎，中国两大高端酱酒之一”的口号，对标茅台的心思明显，为品牌提升蓄力。

在运营模式上，2006年，郎酒实行销售公司统领之下的品牌事业部制。毕竟郎酒手上并不是只有红花郎一张牌。经过多次调整，最终定型为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部。

调整后，企业内部分工更明确，组织更协调，在浓酱兼三大香型上，每个事业部均确立高中低主力产品，在独立运作的基础上彼此协同，形成网状运营模式。

在这个体系里，红花郎头狼的地位一直不动摇，兼香隶属第二梯队，浓香则是延伸郎酒网络末端的急行军，三个梯队进退自如互相掩护，而这种广撒网式布局被称为“群狼战术”。

在“头狼”红花郎的带领下，群狼在全国各地捷报频传。2011年资料显示，郎酒在四川、山东、河南、贵州、重庆、甘肃等多地市场都是翻番增长。事业部模式使郎酒在产品宣传推广动销上效果更明显。

随着中高端市场平均消费价格上移，名酒企业不断发力，地方品牌也正在逐渐夺回区域市场的主导权。定位次高端的企业都压力倍增，郎酒也不例外，近几年一直不断推出新产品，停掉老产品，频繁合并拆分事业部也能清楚的看出来。但值得关注的是，红花郎头狼的地位从未曾动摇过。

今年，郎酒再次调整，郎牌原浆与新郎酒事业部与郎牌特曲事业部合并，红花郎事业部更名为青花郎事业部。如今郎酒缩减只剩下青花郎、郎牌特曲、小郎酒三大事业部，“一树三花”战略更加明确和具体。

汪俊林表示，郎酒将坚定聚焦发展，在深化品牌化营销上持续发力，长期坚持青花郎、红花郎、郎牌特曲、小郎酒战略主导产品稳健发展。将青花郎和红花郎单独强调，不难看出，汪俊林心目中，红花郎依然是郎酒的主力。

❹

致敬一个时代

红花郎的成长之路，也是郎酒的崛起之路。它的成功，更是郎酒的成功。其中既有很多区域企业难以效仿的名酒基因；又有背靠郎酒集团的全国性销售网络和认知基础；还有因民营体制带来的灵活决策、快速响应。

2003年，政商务消费市场方兴未艾，白酒现代营销大门刚刚打开，市场相对粗放简单。这一时期，水井坊、国窖1573纷纷通过广告抓住消费者。

在那个消费心智相对简单模糊的阶段，红花郎借助“郎”字，唤起消费者名酒记忆，重回消费者视线，形成品牌力。随后的几年，在市场销售、广告传播、社会活动等要素的交互作用下，红花郎不断升级品牌诉求，越来越成熟，甚至很多时候成为郎酒的代名词。

最为关键的是，红花郎“酱香典范”并非凭空捏造，本来就与茅台一河之隔，同为酱香白酒产地，香型同宗同祖，一脉相承，红花郎很容易获得消费者的信任。可以说，在发扬名酒基因方面，红花郎与同时代的洋河蓝色经典一道，攀上了白酒营销高峰。

值得一提的是，洋河蓝色经典推出后，“祖国山河一片蓝”；红花郎火了之后，行业又对红色做足了文章。倒不是说抄袭，但至少洋河蓝色经典和红花郎二者都给行业一定的启发。

很多品牌，只学到了郎酒的多子多孙，任凭旗下品牌野蛮生长，而没有立嫡立长，或者培养正式的接班人。所以行业调整一来，马上溃不成军，恢复起来困难。

如今，从红花郎到青花郎，郎酒对千元以上价格带的战略重构，以红花郎托举青花郎，以青花郎带动红花郎，红花郎依然是次高端酱香中坚力量，是巩固与稳定市场与品牌防线。

还好，郎在，狼性也在。