高规格高密度双线调研，五粮液进一步深化厂商共识

2025年末，在五粮液第二十九届“12·18”共商共建共享大会上，一个显著变化悄然发生——“共识”被推至更为核心的位置（点击链接了解更多）。

这预示五粮液在新周期内战略重心的转移：从单向政策宣导，转向与经销商、市场乃至消费者达成深度共鸣与协同。

大会落幕不到一个月，当行业仍在解读新提法时，五粮液管理层已兵分两路，将“共识”从会场带向市场最前线。

1月7日至12日，五粮液集团（股份）公司党委书记、董事长曾从钦带队赴广州、深圳、南京、杭州、嘉兴、三亚等市场深度调研。

元旦前夕，五粮液股份公司党委副书记、副董事长、总经理华涛已带队前往深圳、珠海、海口调研。

五粮液领导层的“双线调研”，正是这一战略意图最直接、最有力的实践注脚。它回答了一个关键问题：厂商“共识”究竟如何落地？

共识的延续：

从年度大会到一线调研

若“12·18”大会是统一思想、绘制蓝图的“战略起点”，那么新年伊始的高密度市场调研，就是检验蓝图、推动落地的“战术发起”。

二者相隔不足一月，这种无缝衔接的行动节奏本身，就传递出强烈信号：五粮液的“共识”建设，是深入渠道神经末梢的务实行动。

曾从钦的华南、华东六城之行，与华涛的广东、海南之旅，在地理上高度聚焦中国经济活力最强、消费迭代最快的东南沿海市场。

这些市场不仅是业绩增长前沿，更是新消费趋势策源地，是检验“五新拓展”（新人群、新渠道、新场景、新市场、新机制）战略能否接地气的试金石。

调研对象高度重叠——从文化体验馆、品牌专卖店到一线烟酒店；调研内容高度聚焦——动销、政策落地、消费服务、元春备战。

这昭示此次调研目的同样极为明确。在最关键市场，与最核心伙伴，就最实际议题，形成最一线共识。管理层集体下沉，缩短的不仅是物理距离，更是决策层与市场炮火声之间的感知距离和心理隔阂。

云酒头条深入阅读两份调研信息，发现五粮液高层在调研中展现出高度一致的策略逻辑。

其中最突出的相同点是“一品一策、一商一策、一地一策、一渠一策、一群一策”被反复强调。这“五策并举”，正是将宏观“共识”微观化、操作化的核心方法论，也是“营销守正创新年”的具体抓手。

它意味着五粮液正从传统批量化营销，转向高度细分、高度灵活的精准运营。

这种“一策一定制”模式，要求厂商之间进行前所未有的高频、深度沟通，其本质就是在动态中不断形成并刷新共识的过程。

共识的实践：

“五新拓展”是战略施工图

曾从钦在调研中明确提出聚焦“五新拓展”——新人群、新渠道、新场景、新市场、新机制。

“五新拓展”在五粮液第二十九届“12·18”大会上正式提出。云酒头条曾撰文分析其战略意义。这五个“新”勾勒出五粮液未来几年的战略轮廓，也是白酒行业未来十年研究的重要方向。

新人群指向年轻消费者和新兴中产。新渠道意味着除传统烟酒店和经销商网络外，还在探索电商直播、会员私域、跨界联名等通路。新场景则跳出传统宴请礼品，向日常小酌、兴趣圈层、文化体验延伸。

新市场不仅包括地理意义上的空白区域，也指消费场景中的细分空白。新机制则涉及厂商合作模式、终端激励体系、市场响应流程等深层次变革。

“推动白酒消费全方位深入消费场景”，曾从钦在调研中的这句话尤为关键。五粮液正推动一场从“渠道驱动”到“场景驱动”的深刻转型。

过去白酒营销多围绕“铺货-压货-促销”的渠道逻辑展开；如今，五粮液更关注消费者在什么场合、为何选择、如何体验其产品。

共识的基石：

厂商关系从管理到共营

两次调研中均出现值得注意的表述变化：曾从钦和华涛频繁强调“与广大经销商同心同德、同向同行”。

曾从钦明确表示要“确保广大经销商通过自身市场经营获得合理的市场回报”；华涛则强调“厂商共同努力”和“携手商家共同应对市场变化”。

这意味着五粮液正在重新定义厂商关系，清晰表明其意图构建的新型关系内核正是“共识、共担、共享”。

传统酒企常处强势“管理者”位置，经销商多为执行者。如今，五粮液似在尝试构建“共担风险、共享收益”的合作伙伴关系。这种转变在行业调整期尤为重要——当市场增长放缓时，厂商能否形成合力而非相互挤压，决定品牌长期韧性。

此次高规格、高密度调研本身就是一种姿态，是向渠道伙伴传递寻求深度共识的最大诚意。

共识的底气：

做难而正确的事

白酒行业自2023年以来进入新一轮调整期，这已成为行业共识。库存压力、价格倒挂、消费理性化……诸多挑战摆在所有酒企面前。

此时，共识的建立远比市场高歌猛进时更为艰难，也更为珍贵。

“当前白酒行业正处于深度调整期，消费趋势加速迭代升级。”曾从钦在调研中的这一判断，是两次调研的共同背景。

在此背景下，五粮液密集调研更具深意。

曾从钦指出要“准确识变、科学应变、主动求变”，透露出五粮液对行业周期的理解——不回避困难，但更关注变化中的机会。

华涛提到的“五大自信”（品质、品牌、市场、团队、资金），则彰显五粮液作为行业龙头的战略定力。

行业调整期常出现两种极端反应：要么盲目乐观继续扩张，要么过度悲观收缩防守。

五粮液选择第三条路：保持战略定力，同时以战术灵活性应对市场变化。这体现在对元春市场的重视——既要抓住短期销售机会，又不因短期波动改变长期方向。

至此我们明白，五粮液的“双线调研”始于“12·18”大会后的共识新篇。它远不止一次例行市场巡查，而是一次自上而下的共识深化之旅、共建行动之始。

两条调研路线，已初步绘就五粮液2026年的市场作战图：下沉到每一个终端，精准到每一个场景，团结到每一个伙伴。

白酒行业竞争已进入下半场，拼的不再只是产能和广告，更是对消费者的深度理解、对渠道的精细运营、对变化的敏捷响应。

五粮液开年的这次“双线调研”，或许正是对这种新竞争逻辑的一次先手棋。