都2023了，区域酒企的难题到底怎么解？

*李振江系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，和君咨询集团副总经理、和君酒水事业部总经理；郭胜利系和君酒水事业部高级咨询师

*原标题：中国区域型白酒企业出路在何方？

国家统计局早前数据显示，国际政经环境复杂严峻，国内需求及经济回升及内生动力仍有不足，国家在制定财政及货币政策方面又会否调整，对白酒行业的影响又有多大？

近几年，白酒行业品牌集中度不断提升，消费升级的热度一直不减。各大全国一线名酒品牌或量价齐升、或量减价升，销售额和利润率持续上升，叠加茅台引领下的酱酒热，整个行业一片欣欣向荣的景象。

但是，还有另外一种现象值得探究：自2017年开始规上酒企数量在持续减少，同时，亏损企业也有所增加，却很少有人关注这个方面。这些现象及数据背后，折射出部分区域酒企经营的困难重重、也呈现了部分区域酒企举步维艰的生存状况。

中国白酒行业的80%的重要组成部分“区域型”酒企，尤其是目前遇到困难的区域型酒企，在遇到的市场挑战中，该如何走出经营困境，跟上行业发展的大势，摆在了区域酒企以及从业者面前。

和君咨询酒水事业部李振江团队曾在消费升级和行业调整的机遇期服务过众多酒企，在应对现阶段经济发展新的挑战、以及帮助区域型酒企提升转型，有很多成功的案例。笔者以咨询的角度为行业做一个探讨，以期帮助区域酒企在经济发展的不确定性中“厘清方向”。

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砥砺前行的白酒行业

自2017年起，规模以上白酒企业数量逐年减少，截至2022年末，6年时间规上酒企减少630家，减少幅度为39.55%。其中亏损企业169个，亏损面达17.55%（规模以上白酒企业是指年销售收入2000万元以上的白酒企业）。

销售收入与产量的显著下滑不同，规模以上酒企的销售收入逐年增长。从绝对值看，2016-2022年，在规上酒企数量减少近40%，销售量下滑超50%的情况下，销售收入增长8.16%。

在价格增长的带动下，规模以上酒企盈利能力大幅提升。从绝对增长数值看，2016年-2022年，规上酒企利润增长176.2%，远高于8.16%的销售收入增长。

按照弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）的统计标准，高端白酒是指每500ml建议售价人民币1500元以上的白酒；次高端价格带为600-1500元；中端价格带为100-600元；低端为100元以下。

高端和次高端增长明显，中端基本平稳，低端则逐年下降。高端基本上锁定茅台一家，其余的全国性头部酒企迈入次高端价格带进行争夺，量缩价涨。100-600元价格带，销量一直很平稳。

数据的背后，是全国性名酒品牌价位升级后留下的市场空间，被省级龙头以及布局合理的区域酒企顺势占据，这部分酒企，在行业调整时期，实现了跨越式发展。100元以下的低端市场，在持续萎缩，不是竞争加剧导致的，消费者去消费更高价位的产品了。很多区域型中小酒企，在这一轮消费升级浪潮中没有及时调整求变，因循守旧，感觉虽然也没做错什么，但销售收入与市场份额是一年不如一年。

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“七连升”背景下

区域酒企现状

在茅台引领下的酱香品类市场如火如荼，酱酒品类更是用9%的产能撬动了行业38%的销售利润。

贵州茅台、山西汾酒等头部酒企保持较为理想的增速，增速保持在两位数以上；汾酒、习酒、郎酒、剑南春成功站上年销售额200亿元台阶，成为200亿白酒军团新成员；茅台保健酒业公司（台源终端指导价156）、贵州习酒等品牌（缘习酒158）率先布局100元以上价格带，基本上完成了地级招商工作，预计2023年两只龙头品牌酱酒销售目标都定在了20亿元以上。

然而，区域型酒企却面临如下的困境。

区域中小酒企，品牌力弱，营销能力不足，在向外拓展的过程中，往往是力不从心，面对新市场的竞争无所适从，没有成熟的系统化的市场运营动作，容易算小帐，政策都是随量而行，不敢也不愿前置投入，费用人员捉襟见肘，市场动作缩手缩脚，招商布局大多是“一单死”的局面。

对于区域中小酒企来说，大多数产品已在市场流通多年，价格透明、渠道毛利少、销售积极性低，消费者对它缺乏新鲜感，消费欲望逐渐降低。

区域酒企，也曾经有成功的市场操作，但是你的产品力再强，如果无法持续地和消费者发生关系，终将会被市场遗弃。核心问题是产品的迭代升级，但受制于眼界格局，区域酒企应对市场变化的能力比较滞后，让自己陷入被动。

受视野、阅历、能力等因素影响，区域酒企营销人员的专业销售水平不足，缺乏创新意识，执行力和战斗力欠佳，且队伍老化，缺乏新鲜血液的输入。

产品和组织问题，直接影响着企业的发展，也制约了企业未来战略的制定与实施。

区域酒企，往往在如下几个维度陷入认知模糊：以消费者为中心——消费者到底需要什么？以竞争对手为中心——竞争对手有没有尚未解决的问题？以自我为中心——我的产品到底是那些消费者阶层需要的，解决了消费者哪些需求？

另外，区域型酒企对行业发展的周期变化和竞争逻辑缺少更深层次的认知，由于受企业资金实力和企业家思维的限制等种种原因，与咨询公司接触较少。在企业发展方向上，与时代发展相脱节。也跟不上政治经济大环境的变化趋势，不能准确地了解行业发展方向，在市场竞争中找不准自己的定位。

最终，面对激烈变革的市场环境，企业只能被动地参与竞争，结果必然不是十分理想。

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区域酒企

升级规律与基本逻辑

品牌是分等级的，它们以价格、销量来体现。在白酒市场，更高的价格、更大的销量，往往成就更高等的品牌。

升级，通常意味着向更高的价格带进攻。而更高的价格带，通常是行业或品类老大老二们主导的价格带，不是区域酒企能够主导的价格带。

市场竞争看似杂乱无章，其实有迹可循，君不见各品牌各有座次，三六九等泾渭分明？第一梯队茅台、五粮液；第二梯队洋河、汾酒、泸州老窖、古井、习酒、剑南春、酒鬼、舍得等全国性名酒；第三梯队今世缘、老白干、景芝等省级龙头；第四梯队……

区域酒企想往更高的价格带升级，通常情况下，行业或品类的老大、老二形成的市场壁垒是不容易突破的。区域酒企会面临强大的竞争阻力。所以，作为区域酒企，要学会等待机会并找到合适的时机切入。

区域酒企的机会需要等行业调整、消费升级的“大机遇期”。等大的市场环境变化，在品牌集中度提升、头部品牌价格带上移之时，在头部企业对未来有更高战略意图时。随着头部品牌产品价格带上移，或者在局部对低毛利价格带逐渐退出，让出低一级的价格带时，是区域酒企可以进攻的最佳机会期。

当前，茅台在引领白酒行业高端的风口，大大小小的品牌，则在企图抢食次高端的风口，殊不知不是所有的品牌都有资格抢占这个价格带。它他们是具有全国性名酒基因的品牌的机会，是洋河、泸州老窖、剑南春、水井坊、舍得、酒鬼、汾酒、郎酒等品牌的权益；它他们是省级领头羊的特权，如古井、国缘、老白干等。区域型酒企，跟风强行抢占这个价格带市场，是不符合竞争规律的，是很难有机会成功的。

对于区域型酒企来说，待到头部品牌战略焦点转移到更高的、向上的价格带时，市场竞争更激烈，但是市场的机会也就随之出现。头部品牌经过多年培育的价格带，给与市场与消费者投入减少之时，这个价格带的市场机会自然就会出现。

从目前市场环境直接来讲就是：茅台成交价长时间稳居3000元价格带，五粮液才有机会涨到千元关口，国窖才借势升级到700元-800元价位，然后才给了洋河梦6+在600-700元价位爆量的机会……逻辑概莫能外。

对于各区域酒企来说，需要做的是根据自身的品牌价值评估定位，做合理的产品布局，然后等待市场、消费环境给机会的时候，能及时顺势进场。先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己（正确合理的布局，立于不败之地），可胜在敌（消费升级大趋势下的市场和对手给的机会）。

和君咨询建议，区域型酒企得看清现在的竞争态势：茅台产品已经遥遥引领1500元以上的高端市场，其它全国性品牌在600-1500元的次高端价格带厮杀占位，省级领头羊在300-600元的中高端价格带发力，100-300元的中端价格带对于那些龙头企业已经不再是培育的价格带重点，可以断定“100-300元”才是区域酒企必须加强进攻的价格带。

任何一个品牌或者新产品的成长或成功，几乎都离不开三个关键要素的综合作用：

一是消费趋势：消费的需求趋势不在，成长艰难；

二是成长机会：强大的竞争对手有没有留下成长机会和空间，在主流消费价格上、在局部市场上，要看头部品牌是否给机会，不给机会，成长艰难；

三是企业优势资源的匹配性：检索企业的自身资源，评估企业自身实力，聚焦区域市场，从消费的心智及求导网络构建上完成这个价格带小区域高占有。

当这三个因素同时正向分布，形成方向的一致性，就是一个新的战略机遇期出现，区域酒企的新产品或新品牌才能容易实现新的增长与爆发，形成良性发展。

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区域酒企升级路径

市场环境是千变万化的，但是也是有客观规律可循的。区域酒企升级需要注意以下几个方面，在未来的市场竞争中朝着有利于企业的方向发展。

为什么制定出酒企的市场竞争战略非常重要？要想解答这个问题，必须回归到企业经营或品牌经营原点问题来思考。根据特劳特的竞争理论，企业经营者从四个维度思考结果自然会显现。

企业从哪里来？

从竞争中来。那在众多的竞争机会中，企业存在理由是什么？

企业是谁？

在众多的竞争对手中，找到企业品类存在的机会，确定企业的品类或品类特性；企业是谁，就是在消费者心智中的“独特消费主张或者认知”，也就是品类或品类特殊价值属性，就是最终企业要占领哪个价格带空间，也就是品类战略及竞争战略。

企业要到哪里去？

企业究竟能够给消费者提供什么样的差异化价值呢？这就是企业发展的目的地，也是企业愿景价值观的发展规划，也是支撑企业发展的基石，也就是通常所讲的“愿景驱动”。

与众不同的差异化消费主张价值理念，就是品牌特性。就是消费者在同一价格带上为什么选择本企业的产品而不选择其它产品的理由，就是为什么是你能够成为这个品类的代表的理由。

企业怎么去实现？

企业为实现愿景的路径是什么？企业为实现战略配称的资源是什么？差异化消费主张是否清晰？这是支撑企业持续发展的基因及DNA密码。

从以上四个问题当中，可以清晰的看到，一个品牌的存在或者说能够被消费者真正认知（你是谁），并不一定是企业有了这个能力，就一定能够做到，同时需要竞争对手给你机会，才能有做到的可能。不光让消费者认知到差异化的价值，企业的资源能力以及推广运营能力也要能保障对消费者进行有效触达。

好的战略，因外而动、因对手而动，顺势而为。

例如宣酒。宣酒的定位，主传播语一直是“中档白酒领导者品牌”。依靠一支单品，在安徽创造快速增长的奇迹，这是宣酒的主要竞争对手迎驾在60-80元价格带品类上的下滑给予的机会。后来在市场的持续消费升级过程中，古井年份原浆与口子窖逐渐让出了80-120元价格带，给予宣6能够发展的空间，宣6上市仅仅半年，就能取得100万箱的成就。比如茅台葡萄酒老树大单品系列，一经上市销量即过亿。

消费者对白酒的品类认知在于价格的认知，消费者在消费白酒时，首先思考的是买什么价格带的酒，在确定价格后，才会具体选择什么品牌的酒。消费者在消费时，用价格思考，然后用品类表达，最后用品牌实现。当品牌成为这个品类或品类特性的代表，才能真正成为数一数二的首选品牌。

白酒的品类是价格带，其他香型、工艺、度数等都是品牌特性。对白酒来说，价格带就是战略，价格带决定你在消费者心智中的档次和位置。

从营销理念上来看，能够开发出覆盖高中低端价格带、全新包装的产品体系当然是最完美的，但在具体实施上，新品开发还是要本着循序渐进的原则进行。

基于现有相对畅销的产品，研究成功的基因，找到其中有别于其它品牌的差异化优势，评估品牌在消费者心目中的价值，然后利用自身优势并有效放大，向上一级的主流价格带延伸系列产品。比如河北泥坑酒业的“净雅香”一举将产品的品类独特价值主张“净、雅”概念展现的一览无余。

如果，想推出更高端的产品，以此树立品牌形象，拔高品牌价值，则需要开发新的一出生就定位高端的品类系列，比如洋河的“梦之蓝”、泸州老窖的“国窖”、今世缘的“国缘”、景芝的“一品”、扳倒井的“国井”等。

区域酒企竞争优势的取得，有三大策略，即低成本策略、差异化策略和新的细分市场策略。

价值感弱势的区域小品牌，适合低成本策略，通俗地说就是价格战、高仿，在品质、包装相当的前提下，价格更低，用物美价廉吸引消费者；有一定体量、在区域市场有一定知名度的品牌，则需要用差异化策略，打造有鲜明特征的专属自己的产品，在包装、容量等方面进行差异性设计，然后再根据市场上价格带竞争情况完成定价策略；行业新兴品牌或新的系列产品，最好是在新的细分市场开辟战场，以此形成自己的产品品类特性，在新品类中确立品牌的领先地位，如今世缘的“典藏”系列，主打宴席市场。

从消费者角度思考，区域酒企的产品设计，还可以考虑反向制造需求——当主流赛道已经被头部品牌占据，区域酒企需要逆向思维，制造需求，反方向创新产品，激发需求，吸引消费者。伟大的企业，启程的是产品，抵达终点的是品牌，超预期的产品才能一招制胜。比如江小白，放弃传统白酒主流场景消费，专攻年轻人市场，用特色非主流的小容量表达瓶引领年轻人的社交，异军突起。

人才，是企业兴衰的关键因素，企业的健康持续发展离不开人才的引进与培养。

目前，区域中小酒企普遍存在一种现象，即企业员工本土化、固化、老化。

营销人员，最好的途径是借助外脑（咨询公司）带来先进的营销理念和市场操作方法，利用升级产品和新产品的市场运作过程，选拔出有潜力的企业内部销售人员进行重点培养，借助军师，以战练兵，逐步往管理岗位上提拔。

企业在与咨询公司的合作过程中，切忌把咨询公司当成了保姆，衣来伸手饭来张口。而是要把咨询公司当作老师和教练，在咨询公司的引领下，企业人员多动脑动手，这样企业人员的能力才能得到切实的锻炼和提升。

白酒销售渠道非常广泛，包括团购渠道、餐饮渠道、流通渠道、商超渠道、特通渠道、线下专卖店、线上渠道等。目前，全国化布局的白酒品牌已经开始把多种渠道下沉至乡镇和社区。而作为区域本土白酒企业，一定要发挥人脉优势和资源优势，在渠道布局的深度和广度上优于全国化品牌，并通过积极的情感互动来占领消费者心智。

精细化营销，核心是解决BC端一体化问题——渠道是消费者的核心连接器，只解决消费需求，而忽视渠道价值，往往事倍功半。因此，“渠道分级、利益绑定、客情渗透等”渠道管理工作与“生动化陈列、消费者公关、IP化促销等”消费者动销工作全面结合、互为补充，才能最终实现效率化的市场建设。

精细化营销，首先做好渠道布局，加强渠道成员互动，提升渠道成员活力。可分层级、分区域打造高忠诚度的经销商团体，可通过厂商互动、政策支持、业绩奖励，或酒厂参观、品质体验活动、品酒师大赛等方式，来激发渠道动能。同时，营造融洽和谐的团队氛围。此外，区域酒企与全国化白酒品牌相比，人脉关系是本土企业的一大优势，要充分利用好这一优势，采用多样化合作方式来加强团购渠道建设，比如开展企业定制、私人订制、原酒封藏、酒旅融合等活动。

精细化营销，还要加强销售终端产品展示，营造区域强势品牌气势，提高终端铺市率与产品陈列量，并达到生动化、形象化的展示效果，对消费者产生品牌视觉冲击。同时，基地市场的营销活动要与消费者保持充分沟通，让消费者感受到品牌的魅力。虽然区域中小酒企未必有能力做到大而全的市场推广，但可以围绕消费者的情感欲望、故乡情结、消费需求等展开针对性产品推广或促销活动，努力贴近消费者，满足消费者的心理需求，用低成本的营销获得高回报率，牢牢守住基地市场。