刘振国/王明夫/李振江最新分享：酒业主权变更、巨头崛起与冰火格局

7月20日，以“求真务实·乐观前行”为主题的第四届和君小镇酒业高峰论坛拉开帷幕。近300位酒业人士相聚和君小镇，共探产业发展，共谋创新之道。

论坛上，中国酒业协会副秘书长刘振国，和君集团董事长、和君小镇创建人、和君职业学院创办人王明夫，及和君咨询副总经理、和君酒水事业部总经理李振江分别作分享，剖析酒业现状、探讨未来趋势。

当下，行业已步入深度转型的关键隘口。唯有回归消费本质、拥抱技术创新、深耕文化价值、重构渠道生态，方能于挑战中锻造韧性，于变局中孕育新机。

这场融合宏观趋势与落地策略的思想碰撞，不仅为从业者廓清迷思，更为行业点燃信心之火。

刘振国：市场一定会回归到品质竞争

当前白酒行业正经历着深刻的变革与调整，酒类产业进入新一轮政策调整阵痛期、存量竞争深度调整期和消费结构转型分化期。

刘振国表示，“禁酒令”下，行业受到普遍影响，但通常政策调整来得比较突然，持续时间不会太长。消费结构、消费人群迭代以及消费理念、购物方式等变化是长期的，会对产业发展带来深层次影响。

▎刘振国

“有人疑惑未来是否还会像2012年酒业调整那样，调整三年后重回增长，且增长逻辑不变。其实，政策调整时产业发展往往有相似性，但走过调整期后，很难回到过去，发展逻辑和规则都会有新内容。”刘振国说。

他认为，从行业需求看，老库存消化有限，不少企业开发了新产品、新品类，也出现了新公司。但多数企业面临困境，且不约而同地寻求突破口，不少聚焦于成本控制等方面。头部企业凭借全产品线、全渠道战略，在价格下降空间有限的情况下，竞争力将全方位提升，这必然改变大众酒的竞争格局。

未来，市场一定会回归到品质竞争，这是竞争的核心。高端商务用酒将更凸显品质、个性化风味和传统特色；区域品牌可在酒庄酒、个性化定制酒、工厂酒等方面发力，凭借文化特色、高品质产品、高效服务及区域情感价值认同，占据一定市场份额。

高端商务运营中，消费者价值的理性引导会使产品进一步分化、多元化，酒类价格回归理性，促销力度下降，而品质、服务提升等会增加酒企成本，导致利润率相对下降，这是趋势所在。

对酒企而言，成本上升、利润率下降，加上产能扩张带来的产能过剩，还面临采购成本增加、固定资产折旧提高，以及高利率下固定资产投资的收益回报问题。

刘振国认为，产业正从规模扩张转向高质量发展，中小型企业应做优做强，深耕区域市场、提升服务价值，而非仅追求规模化。欧洲、日韩等在产业传承等方面的经验，值得酒业借鉴。酒品的自动化、多元化、健康化、可持续发展，以及适应消费层级变化调整消费结构等，都是未来发展方向。同时，要保证低端产品的高品质，进行技术创新以提高利润率。

年轻化潮流下，市场竞争激烈，消费场景、产品搭配、产品多元化等方面的创新，以及酒类新养生概念、社交属性等，会影响销售方式。新一代消费者更注重情绪价值释放，未来消费产品的多业态融合和消费人群的多元化，是酒企发展的新趋势。

究其根本，随着市场进入消费者时代，酒业核心命题已从“企业主导”转向“消费者定义价值”，酒行业需要全面追求产品品质的硬实力和服务的软实力。

王明夫：培养真正具有全球野心的“酒二代” 

王明夫结合全球酒业巨头成长案例与产业现状，系统阐释酒业发展规律与破局之道。

这场产业思辨，既揭示了帝亚吉欧、保乐力加、百威英博等国际酒业集团通过资本运作实现全球霸权的底层逻辑，也直指酒业在国际化与产业生态构建中的结构性短板。

▎王明夫

国际酒业巨头的崛起史，本质上是一部精密的并购编年史。

1989年，巴西投行三剑客——豪尔赫·保罗·雷曼、卡洛斯·阿尔贝托·西库皮拉和马塞尔·赫尔曼·特莱斯，以6000万美元的价格收购了巴西最大的啤酒厂Brahma，开启了他们在啤酒行业的投资并购之旅。

此后，Brahma通过并购竞争对手Antarctica，成立了安贝夫（AmBev），称霸巴西市场。2004年，安贝夫与比利时英特布鲁合并，成立了英博集团，成为全球最大的啤酒制造商之一。2008年，英博集团更是以520亿美元的天价收购了美国安海斯·布希公司，成立了百威英博，掌握了全球20%以上的啤酒市场份额。

百威英博的成功在于其并购策略和强大的整合能力。王明夫表示，百威英博通过消灭区域对手、品牌阶梯化、产能优化和对抗本土巨头等策略，成功将地方品牌转化为全国性武器。例如，在中国市场，百威英博通过收购哈尔滨啤酒、雪津啤酒等地方龙头，直接接管了其渠道与产能，迅速扩大了市场份额。

帝亚吉欧自1997年由Grand Metropolitan与Guinness合并而成后，开启扩张策略，通过收购美国施格兰、加拿大塞拉蒙等企业，逐步构建起覆盖威士忌、伏特加、朗姆酒等品类的超级品牌矩阵，并逐步完善品牌阶梯，从高端尊尼获加到大众化斯米诺夫，形成价格带全覆盖的防御体系。

保乐力加则以“对抗本土巨头”为战略支点，1975年通过收购爱尔兰威士忌品牌，成功打破苏格兰威士忌的垄断格局。

国际酒业巨头这种通过并购实现产能优化、渠道整合与品牌组合的策略，使国际酒业集团得以在全球化竞争中建立绝对壁垒。

新形势下的酒业发展趋势，正在重塑产业竞争规则。如王明夫所说：“研究巨头，不是为了成为他们的复印件，而是为了看清产业演化的算法”。

这背后是国际酒业巨头在并购策略下，对品牌、管理、高端化等的战略重视。

回到酒业，王明夫认为，人均GDP、人口、产业整合与集中、技术武装与领先、传播和营销方式变革、产品竞争——产业链竞争——产业生态竞争、资本市场与产融互动等几大演变因素都会对白酒未来走向产生影响。

最后，王明夫提出“酒二代计划”。他坦言，“我想为酒业做一件‘小事’——培养真正具有全球野心的‘酒二代’”。

一是资本船票：和君资本正在筹备一支30亿元的“酒业升级基金”，专门投资具备全国化、全球化潜力的酒二代项目。

二是管理船票：复刻3G模式，把法尔科尼教授的管理模型、巴西三雄的并购打法，打包成“6个月驻企教练计划”，免费向被投企业开放。

三是品牌船票：和君小镇将设立“世界酒业实验室”，邀请帝亚吉欧、保乐力加、百威英博的前CMO做导师，每年孵化不超过5个高端品牌。

“我们希望10年后，世界酒业TOP10里至少有一家来自中国，但它不姓茅台，而姓新一代。”王明夫表示。

这一策略实则是对酒业“国际化焦虑”的精准回应。在出海热潮下，酒企在全球化竞争中依然缺乏资本运作与系统化品牌矩阵战略。“酒二代计划”试图以资本为引擎，嫁接国际经验，推动产业从“内生增长”向“资本+人才驱动”跃迁。

李振江：酒业真正意义上的分化正式开始

活动上，李振江作《2025年酒业新特征、新研判与新应对》报告，从行业格局、增长、规模、选择、价格、渠道、品类、产品、费控、科创、厂商、组织、统战十三个层面对酒业趋势进行分析预测。

酒业正在进入“冰火两重天”的行业格局，真正意义上的分化正式开始。李振江强调，增长依旧是确定性的，困难是阶段性的，调整是长期性的，要相信常识。

▎李振江

基于和君咨询跟踪12省、62家酒企数据发现，2024年以及2025年一季度，5%企业同比增长20%，20%企业增长10%-20%，20%企业增长5%-10%；15%企业持平。这也意味着，超50%企业仍在增长。此外，5%的企业同比下滑0-10%；10%的企业下滑10%-20%；20%的企业下滑20%。

从增长看，他认为白酒业已经进入“一线名酒+区域名酒”“双增长极”时代。区域酒企增长潜力持续释放，“区域市场容量的25%占有率，是成为区域领导品牌的基本盘”。

展望2025年底，白酒行业整体增长态势不变，增长比例进入理性阶段，规模预计达到8500—8800亿规模。

面对当前市场预期偏低，李振江表示“选择决定结果”，并提醒“15%的增长是多数企业的安全值”，市场动荡期蕴含突破机会。

在具体市场表现上，和君调研发现，今年上半年100元以下5%增长，100—300元价位实现20%—30%增长，300—500元价位下滑30%以上，500—1000元价位保持5%增长，1000元以上价位保持5%左右增长（以上价格为单瓶成交价）。

渠道上，李振江表示，传统烟酒店预计增长3%左右，表现为团购下降、宴席增长、自饮增长，餐饮渠道下滑15%以上，即时零售增长5%以上。

同时品类发展各有特点。

酱酒有四个确定性机会，即“品牌+组织”运营模式、大众酱酒领衔增长、聚焦区域系统打法、产区多元品类创新。但李振江表示，预计行业产能今年达到峰值，原酒价格持续降低；消费氛围持续上升，茅台镇多数企业苦不堪言。

葡萄酒增长则依赖“产品迭代+聚焦区域”及深化厂商关系；黄酒虽困于“三不到、三局限”，但渐进式高端化、品类重塑年轻化、聚焦江浙沪区域化、营销精细化是四个增长方向；

精酿啤酒“需求旺、供给不足”，进入资本推动的快速分化与全要素竞争期，模式优先获得竞争优势。

产品策略上，李振江认为在供大于求和价格带受限下，“好酒下沉”与价格带的汇量式抢夺是区域增长关键。

费用控制方面，行业进入“大舍大得”费投模式，上市公司及区域酒企费用投入均显著提升但结果分化，他建议“灵活费投”+“三年预期”以对抗竞争。

科技创新被视作产业升级关键，李振江表示，通过科创性“技改”完成品质升级与成本降低的军备竞赛已启，科技赋能研发（低损伤、健康化）及“科技酒业大模型”将对行业产生深刻影响。

厂商关系优化是必然选择。建立更为紧密的利益共同体、命运共同体，是当下提升市场效率为数不多的系统方法论，也是突破困境的核心策略。总体来说利益分配、机制保障、组织协同、产品组合、公司化运营是关键要素组成。

而“以多打少”会是常态化竞争，增加人员获得销售增量依旧是阵地战的根本。围绕人均单产提升的绩效机制有大空间。

最后，他提出“统战”思维至关重要。上下同欲、内外一致、厂商一体、政企协调其根本逻辑是“统战”，多数酒水企业需要建立更高层面的“统战体系”。外部越有压力，越要提升“统战”能力。

这组趋势揭示了酒业“结构性增长”的本质——蛋糕仍在变大，但分配极度不均。百元级大众消费的韧性与高端市场的稳态增长，印证消费分级的深化；而区域酒企的崛起机会，则依赖于对区域市场的精准卡位。

其强调的“科技军备竞赛”与“厂商命运共同体”，实则是行业从粗放扩张转向精细化运营的信号，这也是未来行业竞争的关键。