所谓出人意料,就是当几乎所有人都认为结局已经划定时,有人站出来推倒了这一切。


2018年的酒类流通市场,便有着如此的戏剧性。


新零售厮杀正酣,独角兽风头强劲,人心和资本的天平本已严重倾斜。华致酒行的IPO过会,让万亿酒饮江湖再掀波澜。


疑问随之而来:在新零售声浪渐趋压倒一切的当下,似乎并没有站在风口前沿的华致酒行,为何会成为登上A股市场的“酒商第一股”?


外界的猜测是,华致酒行的被青睐,也许并不是因为它在新零售领域目前已有的成就。


那么,在理性而苛刻的资本市场眼中,华致酒行真正的价值在哪里?



推手


创立于2005年的华致酒行,对酒类流通领域的探索,实际上要再早十年。


作为华致上市资本大戏的主要推手,华致酒行创始人吴向东,是中国酒商群体中居于顶尖的被称为“大商”的人。他的创业历程几乎就是中国酒商进化史的一个缩影。


在过往23年间,尽管这位商业天才屡出奇招,但他似乎从来也没有走到传统经销商和酒业生态平衡的对立面——这与那些总是试图颠覆这个行业的激进者有着鲜明的不同。


身为中国第一代酒商的代表人物,吴向东的“不对抗”原则,固然有其情感因素,但更重要的理由,或许来自于以往的创业经历,让他早已谙熟酒水产业的成长规律。


在吴向东选择进入酒业的1996年,中国商业领域到处弥漫着躁动不安、激情四射的冲动。


市场经济在1992年被确立,像一声号角,惊醒了所有对机遇保持敏锐嗅觉的人。


彼时,酒类产品刚刚由计划供应向市场配置转变。突然置身于市场经济的广袤天地,对于原本只管生产无需操心销售的酒厂而言,既是机会,也是挑战。


在这一时期,经销商群体开始崭露头角。如今活跃于酒类流通领域的第一代大商,大多由此发迹。吴向东便是其中之一。


1996年,在创立长沙海达酒类食品批发有限公司后,吴向东拿下了五粮液旗下川酒王的代理权。仅仅用了一年多时间,川酒王就成为湖南第一白酒品牌。


这一次“小试牛刀”显示出吴向东在商业运作上的过人之处,也成为他23年的创业史中,仅有的一段纯粹作为经销商的经历。


在这之后,由于川酒王的热销,市场上出现了大量仿冒产品。深受品牌仿冒之痛的吴向东,却意外得到了五粮液主动补偿的机会,并借此大胆提出:自创品牌,由五粮液代工生产,由此开创了中国第一个所有权属于经销商而非酒厂的白酒品牌——金六福。


很快,这种贴牌方式被广泛运用于名酒的品牌多元化中。作为其中开先河者,五粮液“白酒大王”的地位从此奠定。


作为“白酒大王”背后的推手之一,吴向东也借此完成了经销商角色的第一次战略转型。


此时业界也许还尚未察觉,日后对于吴向东的身份定位会越来越困难。人们只能泛泛地用酒商这个名号来笼统称之,尽管他在商业领域的探索早已超越这一称谓的边界。




扩张


在1998年第一瓶金六福酒从五粮液酒厂下线后,很长一段时间内,金六福的广告投放量都是全国第一。


这种依靠全国性的广告投放迅速建立品牌知名度的方式,很容易让人联想到昔日的广告明星秦池。


尽管秦池后来的命运令业界无限唏嘘,但它对品牌的大胆追逐和由此缔造的营销神话,无疑是那个年代最让人心潮澎湃的商业案例。


金六福的大获成功,某种意义上说,便是建立在对秦池经验的反思和改进之上。


创立星级品牌概念,邀请国足教练米卢代言,赞助世界杯足球赛,这些后来风靡酒业的一系列营销创举,让金六福迅速成为家喻户晓的全国性知名品牌。


同时迥异于秦池的是,金六福品牌在创立之初,就坚定地选择五粮液作为生产伙伴。这种做法不仅让金六福避免了重蹈秦池覆辙,更成为金六福品牌的最佳背书。


由此,一个真正堪称奇迹的商业经典在金六福诞生。


2000年,金六福品牌创立第三年,便成为全国中档价位白酒单品销量第一。


2002年,金六福进入白酒行业前五名。


2008年,年营业额超过60亿元的金六福,仅次于茅台和五粮液,跃居白酒行业三强。


此时,距离1998年第一瓶金六福酒问世,仅仅过去了十年。


如果以一种全景式的眼光来俯瞰这十年,会发现这是中国商业史上极为跌宕又理想丛生的十年。


伴随着朱镕基总理“用三年时间让国有企业摆脱困境”的施政承诺,以国有企业产权改革为主题的“国退民进”运动,在1998年全面推进。


这一时期,民营企业参与国企改制,作为国企改革的重要路径之一,迎来了一段井喷的蓬勃期。


之后奠定吴向东庞大商业版图的并购扩张模式,也是在这一阶段,通过参与国营酒厂改制而逐步成熟的。


从2001年至2009年的九年间,凭借金六福在商业上的积累,吴向东先后将湖南湘窖、安徽临水、江西李渡、贵州珍酒等12家酒厂收入囊中。


就在吴向东逐步完成对上游产业链条扩张的同时,他的商业构想也因为对流通变革方向的前瞻性思考而再度被拓展。


连锁零售,这种如今在新零售时代大行其道的渠道形式,早在十多年前,就被吴向东开创性地运用于酒类销售环节。


随着华致酒行在2005年被创立,吴向东的商业理想此时也显露出一个清晰的轮廓。




先觉


在华致酒行创立前的四五年间,整个流通产业最引人注目的焦点,也许就是发生在家电行业的那一场革命。


在2000年前后,家电行业出现的最大意外,就是以国美和苏宁为代表的专业连锁零售巨头,走到了中国家电产业的舞台中心。


凭借广告轰炸和低价策略迅速占领市场,强势崛起的国美和苏宁,很快从生产厂家手中夺取到市场的主动权。“渠道为王”成为当时家电业现状的真实写照。


2004年,国美和苏宁先后在香港和深圳上市。同年,国美创始人黄光裕更是以105亿资产,登上胡润“中国百富榜”首位。


在酒行业复制国美模式,显然是一个极具吸引力的大胆设想。不过,吴向东似乎并不是一位激进的改革者。


他敏锐地意识到,尽管连锁零售模式也有可能成为酒类流通渠道变革的发展方向,但在讲究品牌底蕴的酒水行业,最大的痛点并不是价格,而是如何保真。


特别是从上世纪90年代以来,随着酒类流通行业在市场经济的助推下快速膨胀,一定程度上加剧了假货泛滥、定价混乱的市场乱象。


曾经体会过品牌仿冒之痛的吴向东,决定创立一家只卖真酒、绝不卖一瓶假酒的酒类连锁公司。


2005年,华致酒行正式成立,开创了以“保真”为核心的新型酒类连锁模式。


很快,华致酒行的真酒模式便获得市场和资本的双重认可。资料显示,从成立到2010年,短短5年间华致酒行就开设了近300家门店,估值高达60亿元。


彼时,互联网经济还尚未风行。凭借对市场趋势的先知先觉,在潮水来临之前,吴向东便已经站在了风口之上。




变局


2012年前后,由于宏观经济低迷和“塑化剂事件”、“三公消费”限制等综合影响,整个白酒市场进入了一段低潮期。


与此同时,互联网经济的崛起,成为全球经济寒冬中一股风头强劲的新商业力量。


一边是以天猫、京东为代表的电商大鳄不断刷新双“11”全球战绩,一边是国美、苏宁这类昔日连锁零售巨头逐渐陷入业绩困境。


出现在中国商业层面冰火两重天的现象,在这一时期引发了关于新旧商业力量对峙的强烈争议。


对于新经济的出现和由此带来的产业革命,吴向东也一直在观察和思考。


既然已经聆听到时代发出的声音,顺应趋势是一种必然的选择。但是,如果因此全盘丢掉原本的优势,也许是另一种盲目。


多次穿越变革周期的全球零售巨头——亚马逊创始人贝佐斯,对此有过一段相似的表述。


“我常被问一个问题:'在接下来的10年里,会有什么样的变化?'但我很少被问到'在接下来的10年里,什么是不变的?'我认为第二个问题比第一个问题重要,因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。”


对于酒水产业而言,什么是“不变的事物”?很显然,无论在任何时候,“保真”都是这个行业的最重要诉求。


也许正是基于这种判断,华致酒行在以大数据+共享经济模式对自身进行优化的同时,依然坚定地将价值核心立足于“买真酒到华致”。


市场对此很快也给出了积极的回应。


2016年,随着白酒行业整体进入回暖周期,聚焦于真酒模式的华致酒行复苏优势明显。


2018年,在距离第一次IPO申请7年之后,华致酒行二度冲击IPO成功过会,成为酒类流通行业首家登上A股市场的“酒商第一股”。



加持


随着2019年1月29日在深交所敲钟上市,华致酒行正式登陆资本市场。



此时也许应该重温文章开头的那个疑问:华致酒行打动资本市场的真正价值在哪里?


关于这个问题的答案,其实只用两个词便可以概括:一是变革,二是坚守。


除此之外,华致酒行对于酒类流通产业的价值,还包括奉上了一段充满激情和思辨意味的改革往事。


应该说,无论是华致酒行创立前的探索,还是创立后的几度变革,无一不浓缩了吴向东作为中国第一代大商,对产业进化和流通变革的持续思考与实践。


这位热衷于关注食品安全、国民心理健康等公共事务的创业型企业家,一直以打造航母级巨型企业作为自己的商业理想。


他曾经不无遗憾地表示,这个理想在中国很难实现,因为民营企业不可能买下茅台、五粮液。


不过,随着华致酒行上市获得资本加持,这个理想也许会以另外一种路径得以成长。


比如说,通过定增并购其他连锁企业,以实现规模的快速扩张。这对于深谙资本运作的吴向东而言,显然早已是轻车熟路。


回望吴向东和华致酒行的创业往事不难发现,尽管他们从来也没有以一种颠覆者的形象试图与这个行业激烈对抗,但每一次战略调整,最终都以一种渐进革命的温和姿态,推动了流通渠道乃至于整个白酒产业的转型升级。


这与中国近四十年来的改革路径极为相似。


历史往往就是如此耐人寻味。


很多时候,我们以为激进会更加有效,但结果通常让人意外。

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