六大案例深度解析，酱酒的实战策略与打法

酱酒已然成为近年来最热的酒水细分品类，大量资本相继涌入，茅台镇乃至仁怀酱酒产区持续升温。

在头部茅台酒的势能引领下，酱酒品牌阵营呈百花齐放之势。2021年成都春糖，酱酒俨然成为商业追捧的C位；但时隔半年，天津秋糖却又传出声音，直言酱酒市场“遇冷”。

为何在同一年内，两次糖酒会的酱酒行业反馈出现显著差异（在排除会议地点的因素外）？诸多企业与资本都提出了疑问：酱酒是否开始由“热”转“冷”，是否出现了瓶颈期？

❶

酱酒是否“遇冷”？

酒水细分品类的周期性演变，在酱酒热的“升温”中体现得淋漓尽致。大量商业与资本的涌入，极大缩短了品类周期替换的时间。

酱酒品类是否已经进入调整期？

和君咨询认为，当下酱酒品类发展正处于“优化与分化”的上升期，部分存在投机性、贸易性的酱酒品牌将在市场竞争的大浪淘沙中淘汰掉。

1.信息不对称促使商业汇流，理性构建区域化突破。

近年来市场宏观经济环境的停滞，让商业端缺乏信心。而在茅台等头部品牌的引领下，高价值、高资本属性的酱酒品类进入了资本的视野。

由于信息的不对称性，早在2016年，便已有抢抓先机的商业与资本入驻茅台镇，进行品牌合作、酒厂收购、出资建厂并收割第一波红利。而伴随着2019年酱酒品类的大量露出和商业利益的驱动，大量的业内外商业与资本开始大举涌入茅台镇，从早期的“茅台热”演变成了当下的“酱酒热”。

资本追求利益的盲目性造成了投机行为的出现，仿佛拥有一款酱酒产品就能快速收割市场红利。然而，大量的跨界企业在拿到酱酒产品后便匆匆导入市场，却出现了实际与预期的极大偏差。经过市场试炼，部分区域的酱酒产品已形成库存积压，变成商业累赘。

狂热之后往往都会归于理性，而那些具有品牌支持、团队支持和运作思路的酱酒品牌正在逐步实现区域化发展，完成省级优势市场或者地域级优势市场的建设与巩固，一如习酒、国台、金沙、珍酒、安酒的市场增长。

2.消费升级、口感培育需要周期，导致了酱酒的动销滞后。

国家经济发展的大环境持续向好，国民消费水平持续提升。从酒水行业来看，在呈现价位上移趋势的同时，消费集中区域还是在中高端与中低端。

虽然次高端与高端逐年增长，但是除茅、五以外，其他品牌基数相对偏小，而酱酒品牌前期增长，主要来源于次高端价位。虽然头部消费者在逐步向次高端以上价位过渡，但受经济与消费预期的影响，仍存在一定的周期性。对标全国化名酒（非酱）和品牌消费的理性选择下，相对高价的非品牌化酱酒，出现了不同程度的动销滞后。

近年来，消费者饮用口感逐渐从绵柔型向绵厚型转变，饮用口感的变化让具有绵厚酒体的酱香型白酒迎来消费者选择的机会。但当下浓香仍占据主流消费地位，并受消费者饮用惯性的影响，酱香口感培育的传导需要一定的周期。目前酱香的发展还主要集中于渠道端，尤其以团购渠道为主，大流通的覆盖面还没有完全体现。如何加速提升更多消费者的认知来认可酱香，如何加速提升消费者对酱酒更高的接受度与饮用频率，是提升动销效率的关键。

3.酱酒品类热开始向品牌热、价位段热做迁移。

“酱酒热”主要来源于信息不对称下对产能、工艺、高利益的推崇与刺激，吸引众多商业与资本的高度关注，呈现出一种商业追捧的现象。但是随着近两年酱酒市场的发展，产业信息逐渐透明，仅单纯依靠产品输出就能赢得市场的局面将越来越难。

从2021年天津秋糖就可以看出，大部分的商业资本偏向于选择具备一定企业实力与品牌影响力的产品，酱酒发展从一开始的“无酱不欢”转变为谨慎选择，不再单纯选择产品本身所体现的竞争力，同时还把企业实力、团队支持、运作模式与方法也同步考虑进去，具备品牌潜力的酱酒已成为目前商业选择的主流。

酱酒企业若要想实现快速发展，就必须加强技术创新，实现品质优化与成本降低，实现酱酒产能规模扩大。对酱酒企业而言，产品价位不要脱离消费者的承受范围，国内的消费集中区还是在中间阶层，大众价位才是赢得规模化扩张的核心。省域级的大众消费价位段主要集中于100-300元之间，此价位段主要是浓香型、清香型产品与品牌的富集区，随着酱酒对于消费者的渗透不断加深，未来紧抓此价位段，将成为酱酒产品获利最大的流量区。

酒水行业的品类发展都有一定的规律可循，发展过程中都需要经历一定的发展周期，任何品类机遇的到来都要理性对待。酱酒行业的发展进入上升期，上升期会带来不断优化与分化的过程，但是酱酒的高发展趋势是肯定的，也将成为酒业板块未来最重要的增长极。

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如何应对和抓住市场发展机遇？

1.产品创新驱动：工艺技术创新构建产品核心竞争力。

产品创新的核心动力是资源（技术团队+研发资金），资源的背后是企业实力，大曲酱酒具备高溢价能力的关键，就体现在了其复杂的酿造技艺与时间上。纵观酒水行业的发展历程，以浓香型为例，金种子缔造了浓香的柔和品类，而洋河则以绵柔为特色拓展出了如今的市场规模。

如何在酱酒品类崛起的当下，更加优化产品品质与内涵，构建和其他酱酒品牌的差异化，就是重新占位竞争优势的关键。

2.模式创新驱动：模式创新构建效率核心竞争力。

商业合作模式是提升招商效率的关键，传统意义的代理制只是单纯的买卖与利益分割关系，随着市场运营周期的加长，利益捆绑效率逐渐走低，原有商业将出现选择转移。将厂家与商业深度捆绑，改变单一的买卖关系，是深度实现厂商一体化长效协同发展模式的关键。

【案例】：肆拾玖坊——起于众筹、成于众创、兴于联盟、达于裂变

肆拾玖坊品牌用两级股权众筹的方式，将平等，共享，极致，情怀的互联网精神引入传统白酒行业，以社群营销，互联网营销为主要经营模式，开始了“江湖再起”的社群经济征途。

总公司（总舵）：集合49人，股权众筹搭建运营平台，为一级股东，享受总公司股权及分红，最终发展199名大股东；

分公司（分舵）：通过股权众筹、社交众筹手段建立，先行发起8-10人，再分阶段发展，达到49人经总公司批准，即可成立分公司，为二级股东，各分公司发展199名二级股东，二级股东享受分公司股权及分红；

各地办事处（堂口）：以产品众筹发展8-10人会员，再以社交众筹发展更多会员，前199名即为办事处股东，享有办事处股权及分红；

社交平台（道场）：专卖店，集吃喝玩乐、交流、洽谈、求助、合作等功能为一体。

总舵、分舵均为平台搭建，总舵为一级平台，分舵为二级平台，堂口和道场为销售端口，其中道场直接服务C端，堂口既要发展道场又做社群管理与运营。

肆拾玖坊合作模式搭建的关键要素是资源，其平台资源共划分为三类：资金、人脉、影响力。

①以资金、人脉、影响力的综合资源评定是否进入一级平台（总舵）；

②以资金和产业资源来发起产业众筹；

③以人脉、影响力为主要招募，搭建二级平台（分舵）；

④以资金、人脉资源发起连锁众筹（三级股权-股权众筹、社交众筹、产品众筹），搭建三级平台（堂口），进行区域会员链接服务。

总舵资源既是该模式发展的关键，也是天花板。

①总舵人群，圈层的高度，决定了分舵及以下圈层的高度；

②总舵圈层的引领性，决定了大众会员的热情度；

③随着会员发展的数量暴增，总舵圈层面临升阶挑战，由此也可判断，肆拾玖坊后期一级股东的评判与发展会逐渐加码；

社群运营的成功与否在于资源链接的深度。

①道场解决了组织互动、情感链接；

②侠客令解决了资源求助问题；

③出奇和聚的办法有意义是以上两点的基础；

④整体社群可以划分为四个层级，从高端人群到中高端人员，每个层级的定向运营决定了组织黏性（高阶人员对于低阶人群资源消耗的补偿），即企业家俱乐部、商学院、生意平台、创业平台、就业平台、信息平台等。

肆拾玖坊的模式的核心通过合伙人机制分享品牌红利，以社群互动的形式深度捆绑核心消费者。此模式可用于中小型酒业依托厂方背景以核心产品为媒介，围绕厂商双方共建合伙公司的形式招募经销商并共同运作市场，同时完善前端销售的优化，以消费者社群化的互动（公关、体验、推广等）转化为产品销售。

3.商业驱动：激励大商势能凸显实现多商汇量，围点打援构建小商联盟实现市场破局。

商业驱动的核心是两个维度，一个是商业数量，一个是商业贡献额。所有的酱酒企业的发展都离不开商业规模的深度与宽度，关键在于如何拓宽商业数量捆绑大商，并以经销商实力驱动企业规模增长。

【案例1】：国台、金沙——采取经销商股权模式，激励大商加入，通过势能释放汇聚商业大量涌入

2016年，国台酒业推出“股权激励 厂商联盟”模式，通过筛选部分优秀经销商以“销售+股权”的方式，进行深度战略合作，将经销商自身利益与公司绑定，不仅激发经销商活力，拉动公司业绩快速增长，还有助于控制渠道价格，防止倾销、窜货等问题。

2017年至2020年上半年，国台酒业的经销商数量分别为316家、428家、799家、755家，同期的持股经销商分别为96家、104家、104家、75家，持股经销商收入占经销收入占比分别为57.40%、55.70%、38.04%、31.94%。

2017-2018年，持股经销商收入在经销收入中占比过半，2019年占比10%左右的持股经销商贡献额度虽有下滑，但销售占比经销收入接近四成，在核心大商引领下，吸引众多普通经销商的大量涌入，19年较18年普通型经销商数量增长超过1倍。

金沙酒业已经覆盖了全国27个省级市场，5000万级以上大商新增近20家，截至 2019年底有超过600家经销商加盟金沙酒业。在2020年金沙酒业启动了经销商股权激励，全年新增经销商超700家。

【案例2】：古贝元——小商模式构建扁平化商业组织实现汇量增长

在酱酒品牌集中度不断加强的当下，大商无疑是稀缺资源。山东古贝春酒业旗下品牌古贝元，实现市场突破的核心为小步快跑、蚂蚁雄兵式的“汇集小商”，形成小商联盟，对抗全国化知名酱酒品牌，“以小博大”突破品牌封锁。

通过市场网格划分细分区域，从中选择符合要求的区域，集中资源（人力、媒介等）进行商业招募，以小招商会的形式，开发具备团购资源的终端商或者团购核心人群，以小坎级、强利润刺激的方式吸引资本加入。通过小商模式商业招募数量满足一定要求后，再针对性进行升级与裂变，以完善的分利机制（四大利益）进行小商组织的建设，构建核心小商的联合运营体系（划分区域，商业联盟，以商管商，企业协助），实现招商规模与销售回款突破性增长。

企业发展离不开商业规模的驱动，根据企业实际情况，中大型酱酒企业可借助大商的优势实现销量与势能双提升，借势实现普通经销商的规模化增长。而小型酱酒企业可以“围点打援”，以具备资源优势的商业构建基础点，通过厂方团队协同，以小商模式扁平商业组织达到汇量增长。

4.组织驱动：销售组织是构建市场直面竞争的核心动力。

众多新生酱酒品牌的短板很大程度在于市场团队的不完善，其产品虽具备高价值属性，但缺乏成熟酒企的组织建设，没有稳定的根据地市场。凡是当下发展迅速的酱酒品牌，都具备市场化的招商、育商队伍。酱酒企业若想长效发展而不是仅靠风口赚短钱，更需要构建具有竞争优势的人才招募及激励机制，以“抢人”的决心，吸纳一批高质量的市场团队。

【案例1】：郎酒、习酒——成立专项组织进行大单品运营

在2012年之前，郎酒采取“大区+事业部”双轨制为主要架构，但随着双轨制效能降低，自2015年年底开始，郎酒开始在事业部上发力，取消大区制，不断简化事业部结构聚焦核心产品。2017年郎酒设立青花郎事业部（酱香），2019年初郎酒再新设两大事业部——庄园事业部、综合渠道事业部，由此形成五大事业部架构。习酒则选择加强高端团购，为君品和窖藏系列组建专职的团购队伍。

【案例2】：金沙、夜郎谷、金酱——高速发展与营销团队组织规模的提升有直接关系

金沙酒业在“十三五”期间实现销售额增长658%，销售团队规模扩大3倍；夜郎古酒通过近两年的快速发展，建立了一支100人以上的职业化营销团队，并聘请了职业经理专门操盘；金沙酱酒则根据产品的市场地位和体量建立了品牌事业部，并在全国各省区建立运营中心，构建矩阵式组织架构。

新生酱酒企业的短板在于组织，但是从以上企业来看，企业的快速发展需要依靠组织团队的发展来提升发展效率。大型企业构建事业部或者专项组织对于核心产品进行定向提升；中小型企业需要构建基础的运营团队或者优势区域的运营团队，才能助推企业实现长效增长，无销售组织的酱酒企业将会在市场的直面竞争中处于劣势。

5.渠道深耕驱动：凭借立体化运营体系建设实现市场深度挖潜。

酒水行业构建风险壁垒的核心是打造样板市场，通过稳定的商业布局和渠优化道结构实现长效的现金流优势市场。目前头部酱酒企业已基本完成全国化的市场布局，进入了区域深耕阶段，接踵而来的是酱酒品牌的集中化与竞争白热化的到来。当下品牌化酱酒企业的高增长，一方面来源于品类的替换，而另一方面来源于非品牌化酱酒的市场切割。

【案例】：河北琢酒——构建联盟，深耕细作

河北琢酒作为北方酱酒的代表，以承德、宽城两大核心样板市场为中心，通过“招商+动销”双向循环的方式实现多市场联动，逐步展开全省化扩张，并以“市场四化建设”为核心，实现异地酱酒的市场区域精耕。

一是终端生动化，与终端联动，利用店内有效空间进行终端可视化布局建设，聚焦商业终端进行生动化建设。提升产品在消费者面前的露出率，引起消费者的关注，建立品牌影响力，进而完成交易。如，门头、专柜陈列、广宣物料、协议、终端授牌、重点店植入建设等。

二是终端分级化，根据终端贡献率（销量贡献率）、终端配合度、核心价位占比率进行终端分级。设定有效店、核心店、专销店三个级别，根据级别不同设定不同的政策支持及销售坎级奖励。

三是终端体系化，依托核心有效终端进行联盟体系捆绑。设定联盟门店年度返利、品鉴酒支持比例、消费者促销活动等，一切围绕动销的体系化建设。

四是品牌IP化，以琢酒为载体构建立体化的品牌IP建设。如董事长个人直播间、琢酒文化节体系建设、公益活动推广、样板街等形象工程的建设，提升品牌影响力。

样板市场经过基础工作培育酱酒终端门店：宽城100家、承德市区200家。同时酱酒销量占比达到总销售额的60%以上，酱酒优势凸显。

头部酱酒品牌具备天然的品牌优势，作为区域酱酒品牌则需要利用企业的政商资源与区位优势，集中人力、物力、人脉关系等资源展开正面竞争，以立体化的市场运营体系，阻击其他酱酒品牌抢占本土市场的份额。

虽然不同酱酒企业的发展来源于不同的核心竞争力，但要在当下的竞争环境中脱颖而出，就必须在产品打造、合作模式、商业组织、市场团队建设等层面都要具备不弱的实力。预估“十四五”末，酱酒行业将达到3000-4000亿元的规模，不论是贵州酱香还是异地酱香，在未来都拥有巨大的发展空间，并随着酱酒行业成熟度的提升，多元化发展将成为必然。如此，酱酒创新品类和新物种将会在未来的发展中不断涌现。

一切竞争的动力还是源于企业自身的竞争力。面对当下酱酒行业发展的有利期，如何优化产品内核，通过商业模式创新来提升市场竞争效率，构建市场化运营组织，更好地服务于商业和消费者，才是企业能够长远和高质量发展的关键。

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