酒水流通企业为什么做不大？这是朱跃明找了30年的答案｜酒商时代④

出品丨云酒头条

“一个男人要走多少路，才能称得上男子汉？”这是鲍勃·迪伦在《答案在风中飘》中提出的问题。

“我踩过很多的坑，交的学费以千万计、以亿计，希望你们别再踩。”8月9日，面对50余家酒类连锁企业代表，浙江商源集团（下称商源）董事长兼总裁朱跃明表达了自己的肺腑之言。

当天，中国酒类流通协会组织来自全国20多个省的连锁企业代表，走进商源进行参观交流。

今年恰逢商源成立30周年。30年来，朱跃明与商源一路跋涉，寻找企业长久健康成长的答案。在经历了传统经销商、品牌运营商、渠道服务商、供应链增值服务提供商四次转型之后，朱跃明意识到，要找到答案，必须依靠更多人的力量，为此，他决定将商源打造成为一家开放的平台型企业。

“我们敞开怀抱，欢迎各行各业的人能够走进商源，与商源共同成长，共谋事业和发展”，关于商源的未来，朱跃明已然做好了充足的准备。

▎朱跃明

█ “踩三轮车，太正常了！”

改革开放之初，“三轮车现象”并不鲜见——当年涌现出来的那一代优秀企业家中，很多人都是踩着三轮车开始创业，比如娃哈哈集团的宗庆后。

朱跃明同样如此。

朱跃明1968年出生于浙江兰溪，生肖属猴，他骨子里仿佛自带着一股爱折腾、不服输的劲头，也正是这股劲头支撑着他一路打拼。

高考落榜之后，朱跃明走出农村，先在义乌做纽扣批发，后到杭州从事酒水销售——踩着一辆三轮车，满载着各类酒水，走街串巷送货，这就是他来到杭州的第一份工作，其中的辛酸，只有他自己知道。

忆及这段经历，朱跃明既充满无奈，又满怀感恩。无奈的是，当时高考录取比例非常低，失意者众多，朱跃明就是其中之一。

“那个时候，作为一个农村人要走出来，只有几条路，一是当兵，一是考大学。这两条路都很难走，当兵需要好身体，大学考不上，找不到工作，就只剩一条路：经商。因此，踩三轮车太正常了。”

幸运的是，朱跃明遇到了好时代。

1994年，对于许多人而言，是陌生的，是模糊的。但是，对于朱跃明而言，那是一个终生难忘的年份，也是许多行业发展的分水岭。那一年，《公司法》出台，各行各业的公司如雨后春笋般冒头。商源集团的前身——浙江商业食品饮料批发公司得此机遇，才正式成立。

“是时代、国家的高速发展推动着企业的发展，而不是我朱跃明有多少本事，我只是运气好”，朱跃明坦言，“是时代创造了一波一波的机会，而我恰好抓住了。”

█ “我踩过的坑，你们别再踩！”

今天，浙江商源集团已经成长为国内屈指可数的头部流通企业，下一个目标是冲刺百亿。然而，取得今天的荣耀和地位之前，浙江商源集团也踩过很多坑。

定价权，是流通企业的最大痛点。

这一点，朱跃明感同身受。他曾经投入数千万开发产品，可惜由于没有定价权而处处受制。

“厂家负责生产，（应该）只赚生产的钱；市场的钱，应该以我们为主。我们给它做起来，品牌方又给我拿回去了，这我们不干了。一定得有机制来保护我们自己。”

为解决定价权问题，商源与设计公司合作搭建设计平台，从产品设计、内容设计、包装设计，到酒厂最拿手的酒体结构设计，全部包括在内，形成了一条完备的产业链，不再受制于人。

朱跃明透露，2023年，他先后到过华北、华东、华南，与各地经销商展开交流、合作，目的也在于推动专项产品的流通。

“要成为大经销商，就一定要有专项产品。你的专项产品如果进入浙江，我们可以合作；反之，我们的一些专项产品进入了你们的区域，也可以相互合作，甚至可以联合起来去厂家做联合开发。”

在他看来，商源如今之所以敢于冲击百亿，就在于拥有了足够多的专项产品，“这是商源最主要的竞争力。如果这一点做不到，商源一定做不大，一定做不强。”

朱跃明认为，除了定价权问题，流通企业还面临着跨区域问题、复制问题、资本问题、人才问题等诸多问题。所有的问题归纳起来，可以形成一个问题：酒水流通企业为什么做不大？

以人才问题为例，商源也遭遇过人才断层问题。

人才断层是阻碍一个企业销售和利润增长最大的一个瓶颈。由于人员老化，理念不合，商源的发展动力、主端动力一度明显变弱，人才引进成为当务之急。

高管人才来自不同的行业，有着不同的文化背景，如何才能顺利融入企业？对此，商源遵循九字原则：蹲下去、站起来、坐下来。

为此，商源在人才引进之后，并不要求他们立刻改变，而是请他们先“蹲下去”了解企业。“只有了解了企业，你才会融入企业，才能提出想法并付诸行动，才可能站起来，之后大家再坐下来一起探讨企业的发展，共同成就一番事业。”

30年来，商源正是带着这些问题，在发展的过程中一步步转型变革，并最终找到解决路径。

朱跃明踩过的坑还有不少，比如由于项目前期调研不成熟导致投资失利，因为找不到发展方向而业绩长期停滞。朱跃明对此毫不掩饰，坦言相告，“希望我踩过的坑，没有人再踩！”

█ “开放的商源，欢迎大家加入！”

面对走进商源参观交流的50余家酒类连锁企业代表，朱跃明多次表示：“商源是开放的平台，欢迎大家加入。”

平台，是商源对于自己最新的定位。

目前，商源的发展经历了5个阶段，期间历经了多次转型。

1994年，商源成为酒水批发商，成功代理了湘酒鬼、口子酒，占领了当时杭州的餐饮市场。

1998年，商源转为品牌运营商，买断了新疆著名品牌伊力特低度酒全国市场经销权，助力伊利特打开了浙江以及全国的市场，双方一直合作至今，成为酒业佳话。

2006年，商源又开始转向渠道商，成立了专门的渠道公司“久加久”，先后整合浙江、江苏餐饮渠道，成立了多家合资公司，掌握了市场话语权。

2009年，商源开始向供应商转变，致力于成为“供应链平台服务和行业价值链整合提供商”，通过商流、物流、资金流、信息流四方面为上下游客户及合作伙伴提供专业服务，实现上下游合作伙伴的共好发展，打造共好生态圈。

目前，商源正在走向第五个发展阶段——平台化，成为以供应链为核心，集产品设计、品牌运营、文化展示、产品体验、酒文化传播、个性化定制等于一体的产业平台。具体包括打造一个平台，两个品牌——产品品牌和渠道品牌，建三张网——线上网、消费场景和物流网，形成一个生态闭环。

这是商源的大战略。

这一战略如果从商源名称由来的角度出发，可以得到更好的诠释，它深刻诠释着朱跃明对于经商之道的理解。

商之道共好，源之本真诚。共好，是做商的根本之道，不仅是合伙人共好，合作伙伴共好，行业上下也都要共好。真诚，则是做人做事的原则。任何事情不一定要做得完美，但是至少要做到问心无愧。

商源的“共好”理念，得到了中国酒类流通协会副秘书长、零售及连锁专业委员会常务副会长兼秘书长赵禹的高度认可。

赵禹表示，商源是全国酒类企业，包括生产企业唯一一个提出共好理念的，而且整个团队一直在践行共好理念。“商源始终坚持广泛交朋友，不隐瞒优点，也不隐藏问题，而且善于把自己的问题呈现给大家共同探讨。这是商源30年来发展壮大、成为行业引领者的原因所在。”

带着“共好”理念，商源正在打造全新的产业平台。展望未来，朱跃明内心十分笃定。

“一年有四季，行业亦如此，现在就是我们自己的冬天。在冬天，我们应该做什么？要找出大致的方向，为今后的发展做好准备。对于企业而言，冬天没有什么可怕的，因为企业要发展，就一定要经历，如果不经历，企业不可能长寿。”

这就是朱跃明为商源找到的答案。