从朱跃明/杨陵江/郝鸿峰们的创业感叹，看见酒类流通四大趋势｜酒商时代⑦

“我踩过很多的坑，交的学费以千万计、以亿计，希望你们别再踩。”

本月初，面对50余家酒类连锁企业代表，浙江商源集团董事长兼总裁朱跃明敞开心扉。在经历了传统经销商、品牌运营商、渠道服务商、供应链增值服务提供商四次转型之后，商源集团决心再次转型，致力于打造一家开放的平台型企业。

“我们经历过多次行业大变局。”

8月16日，1919集团有限公司董事长杨陵江在“1919连锁生态全新6S超级门店”发布现场回忆创业经历时表示，以“变”迎“万变”，唯有先做准备，才能做到临危不乱。

“没有一个困难不可以被解决，没有一座山不可以跨越。”

8月19日，酒仙集团举行23周年庆典，酒仙集团董事长郝鸿峰以“拼爆”为主题发表年度演讲，回顾了酒仙23年求变之路。

酒类流通企业掌舵人密集发声，向外界传递出积极求变的信心。同样求变的，还有华致酒行、甘肃义顺酒行、安徽百川名品等众多酒类连锁大商。

我们正处在一个由互联网浪潮、科技革命、全球化等因素共同作用下的模糊时代，在种种的不确定中，唯一确定的就是变化。酒类连锁流通唯有积极求变，方能适应时代。

该向哪里变呢？

1919自诞生之初，就以变革者的角色出现。

2006年，杨陵江在成都玉林路开设了1919第一家门店，是当时酒类行业第一家专业连锁公司。

2007年，1919开始“线上”零售——通过专线电话接受订单，转给门店，再由门店送货上门。1919因此被冠以“最早的新零售企业”。

2014年，1919走出成都，走向全国，开始了扩张之路，扩门店、扩品类、扩服务……

如今，1919门店不断升级迭代，从最初的直营店、后来的托管店到今天的“全新6S超级门店”，实现了从传统零售、新零售向“无限零售”门店的蝶变。以门店为平台，1919正在赋能传统酒商，服务各类型场景用户。

“包括酒厂，包括所有的合作商都可以加入进来”，8月8日，在2024全国酒类连锁企业供应链（采购）工作研讨会上，1919营销总裁、供应链平台公司董事长郑广先现场向酒业同仁发出“英雄帖”。

杨陵江认为，1919的成功，在于“四个不”：不躺平、不幻想、不自负、不单干。其中的“不单干”，是指1919致力于成为科技驱动的酒饮场景生态平台，成为产业路由器，紧密链接各个创新业态，并为之提供充沛的能量。

平台化，正在成为行业趋势。面对日益内卷的行业现状，单打独斗注定不能成事，整合行业的力量，团结更多企业、更多资源，方能事半功倍。

浙江商源集团就将自身定位为平台，其终极目标是成为集产品设计、品牌运营、文化展示、产品体验、酒文化传播、个性化定制等于一体的产业平台。

“商源是开放的平台，欢迎大家加入”，朱跃明表示。

许多酒类流通企业还自发地联合起来，打造一体化供应链平台，中玖商联、中酒汇联即是其中的代表。前者的特点是合众、合智、合力、合利，后者的特点是集、采、供、管“一盘棋”。

目前，中玖商联已经集结了18地市的13家区域头部企业，直营直管门店超过1200家，愿景是成为酒类行业最具价值的联合性企业；中酒汇联希望建立一个综合类型的酒类供应链平台，抱团取暖，整合资源，互通有无。

可以看出，不管是自建平台，还是联手共建平台，平台化已成为酒类流通企业的共同选择。

数字经济正成为重组全球要素资源。推动产业数字化，利用互联网新技术对传统产业进行全方位、全链条的改造升级，亦是酒类流通业一大趋势。

百川名品的连锁门店已经进化到第三代。相比第二代，其在合作平台、配送方式、私域运营等方面均大有改变，最明显的变化是中台运营能力。

“以前像我们这种传统的商贸公司，都是前台强得天下，业务能力强得天下。但是现在做新零售，最大的点是在中台，业务做得好不好，更需要中台规划和运营能力的提升，中台强得天下。”在百川名品供应链股份有限公司总经理助理丁士胜看来，中台运营能力已经成为评价企业竞争实力的重要指标。

“不管是线上拉新、线下拉新，我们要不断扩大流量的入口，接着中台要规划好怎么把它留下来。因此，中台的规划和运营能力，是新零售最重要的。”丁士胜说。

放眼行业，在数字化赋能下，流通企业纷纷升级进化：华致酒行推出3.0门店、哈尔滨小酒喔即时新零售模式也从1.0发展到了2.0。

哈尔滨小酒喔酒类供应链管理有限公司总经理范成认为，通过信息技术推动酒水连锁信息化建设，不仅是要提升自身企业的运营效率和管理水平，更是要构建一个开放、共享、可复制的平台，携手与酒类供应链连锁企业实现数字化转型，共同推动整个行业的进步。

智研咨询《2022-2028年中国数字化转型行业市场运营格局及未来前景分析报告》显示，从企业规模看，中小企业79%的企业处于数字化转型的初级阶段，12%的企业处于数字化转型的应用践行阶段，9%的企业处于数字化转型的深度应用阶段；而大型企业中52%的企业步入到了应用践行和深度应用阶段，48%的企业处于数字化转型的初级阶段。

由此可见，数字化转型势不可挡，酒类流通企业概莫能外。

在酒类流通业，还有一种怪现状：好卖的酒不赚钱，赚钱的酒不好卖。

中国酒类流通协会副秘书长、零售及连锁专业委员会常务副会长兼秘书长赵禹直言，这种现象是由两大问题造成。

一是普遍存在的供应链问题。连锁企业的供应链普遍都不健全，尤其是绝大多数连锁企业没有名酒的代理权，只能从代理商手里或者其他地方窜货倒货。

二是门店店长、店员的运营能力明显不足，缺乏专业度，“赚钱的酒不好卖”。很多店长、店员并不懂酒，老板又舍不得投入，担心员工在成长之后会跳槽。

另外，酒类销售规模往往与老板的社会资源紧密相连，很多店长、店员没有社会资源，只能依托老板的资源销售，从而导致店长、店员最终成了“理货员、看店员”，而非真正的营销员。

赵禹同时表示，由于各地的消费文化、经济发展水平有所不同，不同的地区在酒类消费方面有着巨大的差异性，但是很多连锁企业却仍在用“一盘货”模式为各门店进行配送。这就需要进一步优化供应链，实施“一店一策”，要根据不同消费情况，对门店产品进行优化和组合。

云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、知趣营销总经理蔡学飞表示：“做酒类流通是非常辛苦的事情，一方面，酒企牢牢掌握着产品资源，强势管控着产品的市场定价权；另一方面，各级渠道商牢牢掌握着市场分销资源，销售商的产品溢价并不高。”

他认为，在万亿酒类市场面前，流通酒企做大规模并不困难，难的是如何保证企业的持续规模扩张与盈利。因此，流通端的品牌化、专业化与连锁化是行业高质量发展的必然结果。

“无商业不连锁，无连锁不商业。”

连锁，是大势所趋。无论对于哪一类的消费品，连锁化都是一个最好的商业模式，这是经数年数个行业验证过的。

从全球化的商业业态来看，连锁都是最好的业态。我国各行各业各领域也在大力发展连锁业。医药零售行业的连锁化率已经超过了60%，餐饮行业的连锁化率超过了30%。汽车修配、加油站、房地产中介、便利店等等也都在连锁化。

酒类零售连锁也必然朝着更好的方向发展，有着更高、更广阔的发展空间。中国酒类流通协会预测，到2028年，酒类连锁零售的规模将达到3500亿左右，占整个酒水零售市场的1/3份额。

赵禹表示，目前全国范围内，拥有10家以上门店的酒类连锁企业在200家左右，这对于规模一万亿以上的酒类消费市场来讲还远远不够。这200家连锁企业的门店总量不到3万家，与全国近900万酒类零售终端相比，占比同样非常小。

从另一个数据对比来看，2018年，酒类连锁企业销售额为500-600亿元；2023年，酒类连锁企业销售额已经达到了1600-1700亿元。增长幅度显而易见，这说明酒类连锁企业的发展速度之快，已远超越整个酒类流通市场其他业态的增长。

从今年上半年看，虽然整个酒类流通市场比较疲软。大多数流通企业的销售数据下滑，但酒类连锁企业整体增长，销售额比去年同期增长了23%左右，个别企业更是实现超过30%的增长，比如同城酒库。

总体而言，酒类连锁企业以特有的商业模式，具有供应链优势、商业信誉优势，同时具有标准化优势和系统性运营的能力，显示出了强劲的发展动力。

中国酒类零售连锁白皮书提到，酒类连锁将迎来黄金发展期。

这是酒类流通市场供需两端倒逼渠道C端化转型的必然结果。从需求端看，酒饮消费者的消费行为已经出现分层。

卓鹏战略新店商研究中心在对核心城市酒饮消费需求进行调查后发现：多、快、好、省、真五大因素是酒饮消费的关键需求。产品保真、配送快是基础需求；品类多、价格省是进阶需求；服务体验好是升级需求。

他认为，消费需求的分层，就需要酒类销售渠道进行相应的能力培养和体系再造，而酒类连锁是能完成以上需求满足的最佳解决方案。

另一方面，供给侧上游酒企也需要酒类流通渠道不仅要承担产品仓储、分销、回款等传统职能，还需要渠道能反哺上游，为企业提供更精准的消费数据、更丰富的消费互动链接、更深入的消费群体培育，也就是渠道端对上游的反向赋能。这也是酒类连锁的战略价值所在。

因此，酒业供需两端都对酒类连锁的发展提供了支撑，促进了酒类连锁的爆发式增长。

但也应该看到，连锁并非万能的良药，酒类流通企业连锁化之后仍需要持续进化，仍需要学会用高新科技武装自己。比如即时零售、数字化等。

“我开始创业的时候只有24岁，还是毛头小伙子，转眼人生已到中年，这23年来我们经历了太多的坎坷和苦难，但是我们永远都相信一切都会过去，明天都会更好。”

这是郝鸿峰回顾23年创业历程时的感言，这句话也适合正在变革中的所有酒类流通企业：明天会更好！