16年从零到10亿，大商做对了什么？一年跟踪调研6000字长文“拆解”喜洋洋

一段时间以来，酒业媒体和行业专家纷纷就新冠疫情对酒水行业的影响，给出专业的分析和一些非常实用的方法，来试图平复焦虑的情绪。

从一个较长的经营周期看，任何企业都很难不遭遇各种波动所带来的影响，这些波动包括同本次疫情性质相似的“天灾人祸”，也有类似于2012酒业限制“三公消费”的政策性影响。每一次波动，从短期来看，都影响巨大，但如果拉长时间周期，往后看3至5年，影响却又甚微。

即使没有新冠疫情，酒水行业流通领域的调整也是正在进行时。近三年来，名白酒在消费升级大趋势下发展利好，但这并未终止酒商的汰旧焕新。2019年，天涯曾爆出北京某茅台经销商一位员工文章，文章声情并茂记录了一家曾经实力雄厚的茅台经销商是怎样在背离经营常识、粗放管理和陈旧模式下倒台的，而这家公司倒台的2019年，正是茅台风头最劲时。这家酒商的出局，只是若干酒商命运的缩影。

压死骆驼的永远不是最后一根稻草，而是每一根稻草的累积和骆驼本身能量的枯竭。

2019年，我一直搜寻那些在一个长周期内，能够穿越危机和波动而保持良性发展的酒商，并提炼他们共性的特质，试图找到支撑酒商长久发展那些不变的本质。在深度调研了多家酒商后，河南喜洋洋永盛实业有限公司（原河南喜洋洋酒业有限公司）以其强有力的经营数据和良好的经营发展势头，佐证了我研究一年多的酒商转型升级理论。

抱有长期主义价值观，才能与不确定性共舞，酒商转型升级为时势所需，无关疫情。

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酒商经营者是否具备系统经营能力，是酒商能否不断升级的第一要素

“做正确的事”“正确的做事”是喜洋洋酒业总经理赵建华在汾酒商学院郑州分院开班授课时给同行的第一条发展建议。这两个“正确”背后，考验的恰恰是经营者系统经营能力，即战略选择的能力和管理能力。

同其他类型企业相比，以民营性质居多的酒商发展更依赖领头经营者的能力，新环境对酒商提出的第一个严酷考验，就是老板的能力生长能否跟上环境变化和行业发展的速度。

过去白酒发展的黄金十年，酒商可依赖强势社会关系获得发展、可依赖胆大敢干获得发展、可依赖勤奋苦干获得发展。但在今天，这些单一能力还能继续推动酒商前行吗？

这三年，我见过为了维系社会关系十年如一日醉倒酒桌的经销商老板，即使喝坏了身体，却再也无法换来销量的增长，反而因过于依赖关系维护这一惯性动作，忽略了团队的打造。经营十几年，始终在千万左右徘徊，经营品牌单一，抗风险能力低，有新机会来临时，因没有团队也只能眼睁睁看着机会溜走。

依靠胆大敢干并有投机获得发展的经销商，同样在这几年遭遇了发展滑铁卢；勤奋到即使已经过千万规模，库房钥匙还要挂在腰间的夫妻档模式经销商，也频频被懂公司化运营的后辈超越。

波动是短暂的，趋势却是不可逆的。这一轮酒业发展，既伴随着消费升级带来的机遇、也同步伴随着落后产能和模式的淘汰。饱和竞争下，任何企业都很难再依靠单一能力获得经营的成功。做出正确的战略选择、打造能将战略落地的组织能力、以文化驱动组织核心竞争力构建，是每个经营体必走的路。

1 经营是理性而复杂的行为，需要体系化能力支撑

在深度调研喜洋洋酒业过程中，我曾两次深度访谈总经理赵建华，并称他的经营管理能力是商学院“教科书级别的”。

之所以这样评价，是因为以赵建华为核心的喜洋洋经营班子具备系统的经营思维和能力，并在实践中带领喜洋洋穿越环境变化获得了不俗业绩。

1999年以快消配送起家的喜洋洋，于2003年正式聚焦白酒专业化运营，这是喜洋洋的第一次战略选择。接着公司进入高速发展阶段，但在高速发展中，喜洋洋经历了第一次危机，2007年因品牌选择不当，出现致命亏损。2008年公司决定聚焦名酒经营，这是喜洋洋做出的第二次战略选择。

6年间，“茅五剑泸汾”五大品牌齐聚喜洋洋，正是这一战略调整，让喜洋洋成功跨越了限制三公消费的行业波动期。随着消费主权时代的到来和新一轮增长背后的结构性调整，喜洋洋在经营名酒战略选择基础上，2015年确定公司聚焦经营名酒主线高端产品。

第三次正确的战略选择给喜洋洋带来了丰厚的财务回报，近四年来，公司每年以超30%的速度增长，至2019年公司营业额过10亿，经营过亿的单品有4支，经营过两亿的分公司有4家。

2 经营者需要具备哪些底层经营能力？

身为经营者，第一项重要能力就是在不断变化的商业环境中能够洞察行业发展新趋势，做出正确战略选择的能力，即“做正确的事”的能力。喜洋洋的几次战略调整，皆考验的是核心经营者战略选择的能力。不断聚焦高获利高成长空间，是战略选择的基本要求，聚焦名酒、聚焦名酒的主线产品，皆遵循了这一原理。

即使做出正确的选择，也并不意味着就能实现好的经营成果，因为战略只有依靠人的执行和行动才能实现落地。因此考验经营者的第二项能力，就是打造团队的能力，即“正确的做事”的能力。

喜洋洋在组织能力打造上，有三件事颇为关键：

第一件事是2007年公司出现经营危机时，领导班子并没有遣散全部团队成员，而是顶住财务压力挽留了价值观与公司一致有情怀的员工，这为喜洋洋东山再起打下了坚实的基础。

第二件事是喜洋洋在扩展业务时，首要考虑的是人的因素，有合适的人才会去扩展业务，“人是第一生产力，只有合适的人，新业务的发展才能成功，人是第一要素”，这是调研期赵建华给我讲的原话。

第三件事是喜洋洋的分公司制和股改，彻底从机制上激活了人的自驱力，采用的是专业化的公司运营机制。

为了验证喜洋洋的成功是否能经得住考验，笔者访谈了喜洋洋所有分公司高管，包括物流、行政负责人在内，发现喜洋洋的中高管团队都具备经营的底层系统能力，这些能力包括如何通过数据判断行业发展趋势、如何围绕目标带好团队、如何与其他兄弟部门进行有效协同、如何看待厂商之间的关系和彼此价值。正是因为有一群懂经营和管理的中高层管理者，喜洋洋才敢预测未来3至5年，公司将实现20亿营收，跻身超商行列。

著名管理学家杨国安曾就企业成功给出过一个公式，即：企业成功=战略×组织能力。企业的成功，首先是人的成功，人的成功首先是经营者的成功，作为酒商一号经营者的老板们，只有舍弃惯性，获得时代需要的系统经营能力，才能在这一轮饱和竞争中胜出。

3 经营者需要身体力行建设好文化

在深度调研喜洋洋过程中，最让我惊奇的并不是他成功的股改和运行顺畅的分公司模式，而是这个企业因经营者正确价值观和有力的行动建立起来的激励性企业文化。

走进喜洋洋办公区，墙上并没有标识企业文化的标语，但这并未影响员工对喜洋洋文化的传承和认同，并成为推动喜洋洋发展的底层动力。

长期主义发展价值观是推动喜洋洋发展最重要的经营价值观，这一由核心经营者倡导和坚守的价值观深入每一名老喜洋洋人（5年以上喜洋洋员工）经营的实践中，也正是这一价值观的牵引，让喜洋洋在困难面前保持了战略定力，取得今天不俗业绩。

喜洋洋是汾酒在郑州的代理商，2013年因三公消费影响，代理汾酒的分公司出现亏损，负责人刘静君顶住压力，坚持不放弃汾酒的代理经营，因为他深信汾酒的品牌号召力和品质的持久力，只要坚持就会迎来曙光。他带领员工在坚守中不断加大市场投入和强化团队建设，终于捱过三公消费后的低迷，成为这一轮增长的收获者，至2019年实现玻汾单品破亿营收，总收入近2亿的业绩。

喜洋洋另一分公司所代理的汉酱也曾出现亏损导致团队解散的情形。其负责人同样坚持不放弃该品牌的经营，即使在业务被并入其它分公司的情况下，一个人坚持市场的维护和品牌运营，几经波折，迎来了新的发展契机，2019年该品牌在喜洋洋体系中实现了过亿营收，成为汉酱品牌全国最大的经销商。

喜洋洋的长期主义价值观还表现在新机会面前，经营班子的谨慎克制。尽管10亿规模的喜洋洋已经构建了立体业务体系，但并未盲目多元化，而是紧紧围绕酒水行业展开。制定了名酒发展战略后，也曾先后舍弃了很多短时可带来营收和利润的其它品牌的经销权。能带领企业穿越不确定性的一定是长期主义价值观的坚守，不投机不盲目。

“敬业、信任和感恩”是喜洋洋体现在具体行为上的文化标签。我们在访谈喜洋洋员工时，每每被问到核心经营者最值得学习的是什么时，都被回答为勤奋。“无论应酬到多晚，第二天早上领导都会准时出现在例会现场”、“领导没什么爱好，把所有的精力都放在工作上了，即使应酬也是为了工作”，因领导者的身先士卒，喜洋洋的敬业精神得以传承到员工中，两个人干三个人的活，是喜洋洋非常常见的岗位设置。

信任和感恩不是挂在嘴上说出来的，而是通过深度调研被我们感知到的，喜洋洋的股改之所以发挥作用，恰恰是信任文化的推动。公司财务透明、员工充分信任领导者能带给他们美好的未来并按酬兑现收益，让股改真正能发挥作用，而非时髦的形式主义。喜洋洋超10年以上的老员工很多，说起对喜洋洋的感恩，每个人都滔滔不绝，打心眼里认同是喜洋洋让他过上了好生活。

做正确的事和正确的做事能让企业变大、变强，但未必能让企业长久，真正能保障企业长久发展的，是企业文化的驱动，而这也恰恰是酒商最欠缺的。“相信的力量”是文化的最高层次，标语上墙并非代表文化能发挥作用，文化只有成为员工的行为，才能成为企业发展的推动力。

管理者身体力行的示范，是文化建立和传承的最好方式。教会员工如可正确的做人和正确的做事，是管理者的职责所在，但只停留在口头上，会适得其反。即使已经达到10亿规模，喜洋洋的核心管理层依然以业务为中心，仍然可在业务上给团队以有力的指导。

因此，构建激励性企业文化，是酒商老板的职责所在，也是企业强且久的保障。

❷

酒商转型的三大方向，都需要同步匹配适合的组织能力

只承担资金流或物流功能的酒商命运堪忧，酒商转型升级即是如何在行业中找到新价值。结合环境变化和行业发展趋势，酒商转型升级有三个方向供参考。

1 升级成为品牌运营商

升级成为品牌运营商并非是转向传统的产品开发模式来独立开发运营一个新品牌，相反，随着消费者选择权无限向名品靠拢的今天，我并不建议随意开发产品，因为做成品牌的壁垒越来越高。

升级成品牌运营商是真正成为代理品牌在当地的运营者，而非只做仓库的搬运工。成为品牌运营商，需要4项能力的技撑：

战略选品能力——“选择比努力更重要”，选择名酒+主线产品，肯定是趋势所需，但名酒对经销商的能力要求也在不断强化，是否能打造出厂家要求的团队、构建出名酒所需要的渠道网络、跟得上或超越名酒经营顾客的步伐、积极配合名酒的数字化工程，成为能否成功运营名酒资源的关键。

如果无法获得名酒资源，选择具有系统能力支撑的成长性品牌，伴随品牌一起做大做强，也未尝不是一条好的出路。认为选什么都能卖的思维或先做一下试试看的心态要不得，淘汰落后产能就是淘汰一批企业和产品，在今天竞争如此激烈的商业环境中，“试试看”成功的机率几乎为零。选对，然后倾注全力。

赋能终端能力——终端是酒商最主要的渠道资源，如果想要掌控渠道必须与终端成为命运共同体，改变传统的交易关系。赋能终端掌握经营顾客的能力和门店经营的能力，同时协助厂家做好终端的数字化改造工作，与终端一起策划推广活动，培育消费者，真正成为终端的成长顾问，而不是简单的业务维护关系，是这一能力的核心。

市场推广能力——市场推广能力即是链接消费者的能力，这是酒商必须掌握的核心能力之一，因为酒商优势就在于对当地消费者的了解和当地资源的运用整合，如何策划生产链接消费者的内容和活动，整合当地资源联合推广，是酒商是否具备品牌运营能力的重要考量。

在深度调研喜洋洋期间，正好碰上喜洋洋联合汾酒做消费者推广活动，邀请知名中医专家到场与意见领袖消费者深度沟通如何正确饮用竹叶青酒达到保健目的。直接对接消费者的能力，也是喜洋洋近三年最为关注的组织能力，无论是团购队伍的不断壮大还是各种各样的推广活动，都是这一能力的变现。

组织升级能力——传统酒商通常具备的两项能力是渠道开发维护和物流配送，成为品牌运营商，这只是最基础的两项能力，赋能培训、策划、数字化、链接顾客等新能力才能构建竞争壁垒，能否打造进化型组织，成为新挑战，也将是新机遇。

2 升级成为平台型公司

平台型公司的本质是通过深度联合，实现资源、流量和智慧共享。达到1+1＞2的效果，以此来强化竞争力或扩大业务版图。

成为平台型公司通常有两种路径。一种是同业联盟，成为集团型品牌运营商，这种模式在华东和华南地区已经有成功案例，分布在不同地区的大商共同出资成立平台公司，再以平台公司的名义运营代理品牌，整合不同大商的渠道资源和人脉资源进行运营，可在短期内将流水做大。

另一种路径是与厂家深度合作，采用股份制或分公司模式，与厂家进行深度捆绑，从机制上实现“命运共同体”，某全国知名品牌已在天津、河南等多地推行这一模式，且取得不错运营效果。

成为平台型公司，需要配套以下3项组织能力。

统合资源能力——如何将整合起来的资源最大化使用，成为这一模式的重要考验，整而不合，不但不能发挥平台型公司应有的价值，还可能因为合作方各自的利益要求而稀释，能否从经营的角度统合资源，各合作方是否从奉献利他思维方式展开合作，是获得成功的底层要求。

领导经理人团队能力——平台型公司多半需要交给职业经理人团队运营管理，能否打造有战斗力的经理人团队、能否领导经理人团队，成为平台型公司能否运营出业绩的关键。

品牌运营商应具备的4项能力——成立平台公司，虽可最大化整合利用资源，业务的本质还是代理或经销，品牌运营商应具备的4项能力是业务的基本支撑。

3 升级成为零售型公司

新零售是2019年流通领域最为关注的话题，很多酒商为了摆脱“中间商”的尴尬，纷纷试水零售，或自建门店、或与已有的连锁品牌合作，试图向零售商转型。

酒商升级成为零售商，确实是一条切实可行之路，但也同样是一条艰难之路，难就难在零售要求的组织能力与经销或代理要求的组织能力存在很大差异，成为零售型公司，相当于组织能力重构。具体需要的两项最重要能力。

柔性供应链搭建能力——酒水消费同其它行业相比，存在很大差异，就门店而言，在品类搭配上，既要考虑全国性品牌占比、还要考虑地方性品牌的搭配；而从全国来看，白酒、啤酒、红酒三大酒水类别各地区消费差异很大，即使是全国性的零售品牌，也很难采用统采统配的供应链模式，必须照顾各地区不同的消费习惯而采用柔性供应模式。另一个挑战来自于随着全国性名酒品牌越来越强势，能否拥有名酒资源，以什么样的方式和代价拥有名酒资源，也决定了供应链效率。

以移动互联网技术为基础设施的门店运营能力——酒商转型升级为零售公司，并非按原来的传统模式经营线下门店或单纯的电商运营。新零售的本质是线上线下打通，移动互联网技术成为提升门店运营效率和经营顾客的普惠工具。而门店人员特别是店长必须由传统的看店角色转变成为门店的经营者，并具备移动互联网技术的使用能力和经营顾客的能力。

换句话说，门店更多的是扮演了消费者体验场所和前置仓职能，还单纯以售卖来定义门店功能，规模化单店赢利将成为大难题。

三大方向如何选择，衡量自己的核心能力，能力强可以三者同时兼顾；能力弱，可只选其一聚焦经营，无论如何选择必须保有长期主义价值观，以为新零售是风口，抱着在风口捞金的心态或指望着通过平台型公司先分别人一杯羹的想法，都恐难支撑成功。

我们哀伤于疫情带给人类的苦难，也反思如何强化自身免疫力和规范行为来减少或避免苦难带来的影响。于企业经营而言也一样，只有不断强化企业的免疫系统，才能穿越各种不确性，成为一次次的赢家。