华润啤酒大变革：一场胆大心细的“未病之术”

█ 战略起点：在守成与变革间，选一个未来 

HBR中文版：华润啤酒2017年启动3+3+3——9年大战略，到今天（2023年底），这个大转型的进度表推进到多少了？你给目前的进展打多少分？

侯孝海：双80，进展到 80% 以上了，得分也在 80 分以上。基本上再有两年20% 的时间，3+3+3的进度就到头了。战略转型一张蓝图绘到底，到时这个蓝图就到底了。蓝图目标的实现，现在来看也是 80 分以上，达到良，离优秀还有一点距离，需要奋力一搏。我们有信心实现完整的战略目标，而且我们预计这个战略蓝图实现的质量、成色和速度，都会比预期的还要好。

华润啤酒的3+3+3战略规划，就是想把公司从规模发展转变为高质量发展。这个转变，有几个突出的量化指标：

首先，过去以主流酒和中档酒为主的业务，转变为以中档酒和高档酒为主的业务。为此华润啤酒整体的业务体量里面，高档酒目标的实现与否，决定了公司高质量发展的成败。

华润高档酒的销量，我们预计在2024年或2025年会圆满地完成 300 万吨以上。跟3+3+3战略启动之初的50-60万吨相比，增长了 6 倍。跟主要竞争对手比，特别是跟高档酒的头部对手比，我们就可能超过他们了。高档酒的市场份额，华润啤酒现在占 25%-27% 左右，我们的目标是要到 30%以上，这样就实现高档销量第一了，就说明我们高档酒的战略成功了，这是一个重要的指标。

第二个指标，3+3+3战略里面的“高质量发展”，意味着华润啤酒要从过去盈利较低、市值较低的公司，转变为盈利能力较强，市值较高的公司。公司的市值从过去的四五百亿（港币）如果达到两千亿（港币）左右，那么市值就增长了5倍，这对快消品公司来说已经非常高了。正常来讲，我们的高档酒有5-6倍的增长，盈利5-6倍的增长，市值5-6倍的增长，那么华润啤酒就彻底上了个大台阶。

高质量发展里面还有个指标是运营效率，就是人均的经营指标，代表公司整体的运营质量。这个运营指标，我们也希望在3+3+3之后达到一个较高的水平，要接近世界一流啤酒企业水平。目前看，3+3+3这个战略蓝图，从这几个方面看来都是超过80分的。

HBR中文版：从双80往回看，回到华润啤酒战略转型的起点，是傅育宁先生到华润集团做董事长，对华润集团做新的战略布局开始的吗？

侯孝海：华润啤酒大转型肯定来自于华润集团管理团队的大转型。2015年新的董事长和新的总经理来了以后，开始重塑既有业务，也是华润集团的组织重塑。从华润集团组织重塑的角度来看，他们觉得华润啤酒的团队相对来讲不够完整，他们希望第一年轻化；第二有梯队。这种情况下，华润集团组织了一个竞聘小组，对华润啤酒管理班子进行公开竞聘，希望建立起一个完整的管理团队。

傅（育宁）董说过一句话，他说集团选我，主要是给华润啤酒选一个未来。我觉得他们还是很有远见的。因为当时华润啤酒发展的道路其实有很多选择，一种是按部就班，按照以前的战略和模式继续走下去。那就找一个维持公司业务发展的人，这是一条守成的道路。另一条道路就是持续变革，找一个能够带领变革的人。这是华润啤酒未来发展的两个方向。显然，集团选择了变革，没有选择守成。

HBR中文版：之所以有这两个选择，因为当时华润啤酒状况还不错？没有到非变革不可的地步。

侯孝海：当时啤酒管理团队大多数人都觉得我们还不错的，销量比较大，份额第一，以两个 1000 万吨的规模而骄傲，没有很大的危机感。所以在守成和变革这两条道路之间，支持守成的人可能更多一些，支持变革的人少一些。这可以理解，规模发展的时代，华润都规模第一了，大家都觉得自己很牛的，没有看到这个世界已经有很多变化。

但是傅董和集团领导选择了变革，选择了我。他们认为我的变革思路应该是华润啤酒未来发展的方向，他们认为华润啤酒的未来可以有更多的延展，而不是沿着过去那样走下去。我觉得集团选择了变革，也是选择了一种希望。

HBR中文版：你很早加入华润，之后离开、又回来，当时参加华润啤酒CEO的竞聘，你是志在必得吗？

侯孝海：志在必得？我最初根本不想来。当时我在四川当一把手，历经变革，业绩很好，非常安逸。而且我是在市场很艰难的情况下把业绩反转了。另外，我如果到华润啤酒总部做一个不能施展才华的CEO，实现不了我的抱负的话，我也不愿意去。

但是我确实是几个后备、重点人选之一。因为我历史上加入华润啤酒比较早，做过总部的管理，也在贵州、四川等区域市场干过，当年负责华润啤酒整个品牌和销售，“勇闯天涯”、“非奥运”就是我组织做的，雪花全国品牌建设、空白区域的市场开拓和全国的销售管理也是我负责的。所以公司选CEO，任何时候都不可能把我排除在外。那我不报名的话就像是对公司有意见，对公司发展不关心的样子，所以我就报名了。

竞聘有一个月的时间准备，每个人要准备竞聘材料，做20分钟的演讲。我就自己写了个大概20页的PPT，叫《明天会更好》，包括三部分：

第一部分，总结了过去20年我们的经验是什么，我们手里有什么牌。我认为过去20年华润啤酒就是三件事：规模1000万吨、一个全国性的大品牌、一支管理队伍。其他的我觉得都不算优势。

第二部分，讲的是行业对标，华润啤酒在行业里目前所处的位置和它的优劣势。我们是有优势的，但是劣势也很多。比如在销量增长上，已经遇到很大的瓶颈了。在高档酒上发展缓慢，被对手甩开了。在产能上我们极其富余，但是存在不均衡和结构问题。这个产能是以规模发展和瓶装为主两个驱动轮之下形成的产能，它并不符合未来的市场发展趋势，我认为产能规划是华润啤酒过去受制于眼光所及和经验所限形成的一个包袱，到现在我们还在解决和消化，给公司发展带来巨大的负担。还有就是公司人员众多、收入较低、管理层级脱节，是一个缺乏统一战略、统一业务方向和目标的公司。

第三部分，讲的就是我们要建立一个什么样的公司，我们要干什么事情。我当时也提出了市值、盈利翻番，高档酒要做起来，产能要重新规划，人员要优化，组织要重构，品牌要重塑等等这些目标。我当时离开总部4年了，没有公司的数据，就是自己估算和猜测的数字，给5年之后的华润啤酒定了个目标。

HBR中文版：所以你当时竞聘的PPT，就是华润啤酒战略转型蓝图的雏形？

侯孝海：我相信我是当时竞聘者里面，唯一这么完整地构想公司变革的。等我2017年正式开始变革的时候，我才把我竞聘的PPT发给公司所有高层。他们才知道，原来你竞聘时候就想好了，是这样一个思路。跟现在3+3+3战略蓝图很相似，脉络是一致的，只是我们后来做的战略蓝图，肯定更完整、更系统、更有科学性。

HBR中文版：3+3+3是一个非常庞大、全面、系统的战略蓝图，我当时看的时候就在想，这个战略图是怎么做出来的，得经过很深入的调研和思考吧。其实早就在你心里了？而且你是营销出身，你的营销天分是显而易见的，但是变革型CEO需要的战略高度和视野， 你是从哪里来的？

侯孝海：首先，我在这家公司很长时间了，而且我一直在高层。华润啤酒所有的发展轨迹，它的经验、它的创造性，我都是亲身参与的，它的成功和失败，我都非常了解。

另外，我不只看华润啤酒，我会看很多其他的产业和公司，蒙牛、伊利的发展等等。我之前在盖洛普工作过、在百事可乐工作过，这个职业出身决定了我对其他企业的发展，包括新的公司，都是非常关注、非常感兴趣的。我学习能力也很强。而且我的生活圈子比较大，不是只在华润或者啤酒的圈子，我外部视野多一些，我看到自己、也看到别人。

我经历了外资、民资、又到国企，也参与了华润啤酒历史上很多重大决策，亲手组织和实施了公司很多重要的战略，又在外资企业工作过很多年，我是一个一直在观察世界的人。不像一些同事大部分职业都在华润啤酒，不太敢去挑战或者颠覆过去的成功，受困于过去的经验和模式，甚至有些同事连过去我们为什么成功，可能都未必能总结得那么好。所以竞聘PPT对我来说就是小菜一碟，我一天时间就做完了。

█ 推动变革：Why比How更重要

HBR中文版：你的竞聘PPT，当时就受到傅董的认可？华润啤酒这么宏大的战略转型蓝图，一开始得到团队认同了吗？

侯孝海：我相信会有不同的想法，但是一开始没有显现得很大，表现得不是那么直接了。我们当时的总经理也是竞聘主要负责人，也对我竞聘的思路没有任何意见。

2017年4月，我们重启战略研讨会，把华润啤酒之前做的守成有余的“十三五战略”搁置了。重新制定战略，上来要做的肯定是一个整体的变革战略，但刚开始我没说这么严重，我说我们需要一个新战略，这个新战略里面提出的几件事，是需要明确的，第一个是高档酒大发展；第二个是利润要翻倍；第三个是工厂要关、组织要变。

发展高档酒和利润翻倍，大家都无所谓，觉得行啊，慢慢做呗。但是后面的事情，关工厂，这个对大家冲击比较大。因为华润啤酒实质上从来没有关过工厂。所以当时最大的焦点就是，工厂到底关不关、关多少的问题。这个大家都不愿意干了。有人跟我讲，你刚上来，就这么做，弄得鸡飞狗跳的，不好吧？能不能不关？关不好出事了怎么办？咱们毕竟是国有企业、中央企业，没必要冒这么大的风险吧。

HBR中文版：你没动摇过？

侯孝海：我来这个位置是干啥的？我来北京干啥？不做变革，我对这个CEO位置根本不感兴趣。

HBR中文版：你自己义无反顾，但是怎么打消团队的顾虑和恐惧？

侯孝海：确实，华润啤酒的产能优化和组织变革，很多人要退居二线，一半人要离开。怎么做？

第一，一定要在战略上明确，写在纸上，落在文件里，要名正言顺，师出有名。第二，要以理服人，达成共识，最重要就是把改革的逻辑讲清楚。行业对标的数据、我们跟对手的差距等等，非常清晰完整地展现出来，大家一起研讨。说服人不是靠嗓门大、靠强势，而是靠逻辑正确、数据翔实，最后大家知道你的信息、你的逻辑是对的，知道改革只能这么做。所以不管内心多么不情愿这个事情，其实大家心里是认同的，只是他不想干，不想得罪人，更不想自己被干掉，不想面对风险。那怎么办？

很简单，所有风险一定要一把手承担，你要把所有风险扛在自己肩上，跟他们风雨同舟在一起。因为一个人最大的要求就是，我出了事有没有领导帮我扛？只要有领导扛着，他基本上都不怕事。所以，处理这些事情的风险，一定是组织帮他扛，领导帮他扛。同时很关键就是要帮助他支持他，让他知道他不是一个人在战斗。千万不能把变革的事情交给少数一部分人去做，交给下边人去做，这个绝对不行。一定要让所有人都参与，让变革成为我们所有人的事业，在这个事业中，我们每个人都有责任、有义务、有贡献，人人都在解决问题，它就变成一个正义的事情，而不是变成领导的事情。我经常讲，公司里不能领导想干嘛就干嘛，而是公司和团队想干嘛就干嘛，如果只是领导想干嘛，往往干不成。

所以我们在组织上做了很精妙的设计。比如产能优化，我建立了很多虚拟组织，把领导班子和全公司跟产能优化、关工厂有关系的职能部门，人力、财务、生产等等，都变成跨部门的小组，产能优化领导小组、产能优化专家小组、产能优化管理小组，产能优化执行小组等等，横向的和纵向的，上中下贯通。这些虚拟工作组，就像一个葫芦串起一堆人，一堆人一起做事就会有底气，它就是整个公司的事。这种组织形式才能保证变革的成功。如果是总部下文件、下制度、下指示，让事业部来执行，那肯定做不到。

HBR中文版：有没想过这个过程中万一出了什么事怎么办？关厂还涉及地方政府吧？

侯孝海：我们有危机应对机制，成立了上访接待小组、再就业帮扶小组等等，这些是安全网。在整个关厂过程中我们有充分的准备和研判。跟地方政府也是讲清楚逻辑。能跟地方政府达成一致，最关键一个背景就是，我当CEO后就提出华润啤酒要“有质量的发展”，刚好2017年中央提出“高质量发展”。中央的三去一降一补、供给侧改革，落到啤酒产业，再落到华润啤酒，我们关厂的决定就是要把过剩的产能去掉，跟中央政策一脉相承。所以地方政府也理解，虽然眼前对当地产值、就业、税收有影响，但是土地可以拿回去做别的，对地方政府其实是好事。

HBR中文版：这两年降本增效成为很多企业的口号，很多中国企业创办以来第一次经历经济低迷。企业瘦身是高风险的，如果做不好，对员工、雇主品牌、企业长远竞争力，都有很大的伤害。我曾经问过一位人力资源专家，有没有“无痛裁员”这回事？他说没有。你怎么面对裁员中的痛苦和负面影响？

侯孝海：首先，我们其实是两个改革，一个是关厂，一个是减人，这是两件事。关厂减少的只有六七千人，另外减少的是两万多人，这两件事是平行进行的。产能优化是一个战略，员工岗位优化是另一个战略。我们也不叫减人，叫岗位人员优化工作。基本上在疫情之前，2019年底我们就完成了这两件事，关掉了 30 多家工厂，完成了员工优化，3万2千人优化了，剩下2万6千人。我们3+3+3的第一个“3”，2017年到2019年这三年，确实是刀尖向内的改革，改革的代价很大，成效更大，非常不易。

我觉得做这件事，最重要就是抓住一个大原则，我们为什么要干这个？把这件事情说清楚非常非常重要。因为很多人不认同这个事情，不懂为什么要这么做。但是如果告诉大家，这个公司今天有5.7万人，生产1100万吨酒，每年挣十几个亿。而我们的竞争对手，只有2万人，每年挣30亿，人家收入是你的一倍。很多人还以为公司很牛，这么一比他就知道公司其实没有太大竞争力，我们的收入太低了，年龄太老了，知识结构太陈旧了。还有人说，我生是雪花人，死是雪花鬼，虽然挣钱不多，但是我还要在这里。但是华润雪花啤酒是一家竞争性的公司，不是福利院，公司的命运发展不是靠政府支撑，也不是靠国有企业身份保障，是完全来自于我们的市场竞争力。这样发展下去，没有竞争力，变成大锅饭，没有人才和年轻人来到公司，我们就会慢慢衰落，大锅饭的最后就是把公司吃没了，我们就完蛋啦。所以我们必须要争胜啊，要精简、要年轻化。

HBR中文版：我看你关于人员优化的内部讲话，觉得你也是非常恳切地在讲这个道理，你说每一个人都很重要，但是为了公司发展必须做这件事，如果到最后需要的话，你这个CEO该裁也要裁掉。

侯孝海：所以我们为什么能优化掉那么多岗位？因为大家是认同这个事情的。我们非常感谢雪花的员工，你发现道理说明白之后，大家都懂，没有人说我们不应该减人。这就是我刚才讲的变革的逻辑，你一定要把为什么说清楚了，把为什么说清楚，你的变革基本上就没问题了。

HBR中文版：所以变革的 why 最重要，然后才到 how。

侯孝海：why最重要，how不重要，因为how的方法很多，都是技术性的问题，不是战略问题。战略是关不关、减不减。策略是怎么关、怎么减。战术是关谁、减谁。这就是战略、策略和战术的区别。战略是why，一旦why搞清楚了、说明白了、达成共识了，后面就好办了。

公司变革要先把最难的事情干了，后面越干越容易。要是没有关厂，我现在成天讲上听装线、讲人均效率，根本没用，最后还是得把关厂、优化产能的事情干掉。有些公司变革会先做容易的，把最难的事情放在后面做，这不一定是最好的路径。其实越早做最难的，后面的红利越高，腾挪的空间更大，积蓄的力量更大，变革的效果会越来越强。

后来好多人都说我运气好，说到了2020年疫情你还怎么优化人呢。我们在2020年3月份疫情期，全公司薪资调整，人均涨幅40%多。他们说，老侯，你机遇好，疫情之前把这些事情都做完了。这哪里是我的机遇好，我都觉得这些事其实是做晚了，我要是早当CEO，这些事情更早就做完了，改革的事情越往后拖，代价更大，难度更大，风险更大。因为从国家大势、产业发展趋势、整个经济发展规律看，是必须要这么做的。

█ 防范风险：底线思维+举重若轻

HBR中文版：新品研发、发展高端酒、并购喜力，这些是跟关厂、减员这些最难的事情同步进行的是吧？

侯孝海：对。其实疫情之前我们还做完了第三件事，并购喜力、重塑品牌。因为时间不等人，形势比人强，时不我待，必须马上开始。

高端化战略，我是做了研究和总结的。第一，高端化必然是品牌和产品的高端化。我们的现状是只有一个雪花纯生，没有其他了。如何构建高端产品和品牌？为什么百威、青岛那么强？青岛过去并不比我们好多少，为什么这几年这么好？因为青岛啤酒品牌的发展非常快。必须有高价值的品牌，必须有好形象，必须有高品质的产品，这些都是高端酒的基本因素。而我们雪花品牌是弱项。

第二，高档、高价值品牌是慢的，雪花纯生是没问题的，但只有雪花纯生不行，我们自己必须再建几个高端形象的品牌，所以马尔斯绿、脸谱，就是这么来的。它们的品质都很好，产品很好，形象得慢慢建立。但是，我需要快一点，那我必须选国际品牌。为什么？

第一，当时最大的高端品牌是百威，我要想战胜它，我必须用国际品牌来打它。第二，现在全球啤酒企业都在中国发展，高档啤酒、精酿品，都在进入中国。第三，我们看到消费人群也在变化，Z世代年轻人上来了，有更高的追求了，对国际品牌和国潮有同样的偏好。从这三个维度来看，不管是我们的对手、国际品牌的发展、年轻人的新需求，我认为国际品牌必然在中国大发展，而我没有，那我肯定要有。就是这样形成了我们自己高端品牌的思想，就是中国品牌+国际品牌的高端品牌组合群，所以我们争胜高端品牌的方式是一个品牌组合群，不是单一品牌。

HBR中文版：跟喜力的合作你会给更高分吧？90分以上？

侯孝海：那肯定是 100 分！跟喜力的品牌合作，是五年一签，我们现在第一个五年的里程碑结束了。当时我们制定60万的目标，2023年基本完成，也就是说喜力在中国的销量4年翻了4倍，它已经在中国市场形成了高档品第一品牌的发展趋势。我们正在谈下一个五年的合作，到2028年。

HBR中文版：关厂、减员，你构建了严密的安全网。新品研发、并购国际品牌、进军高端市场，这些事情的失败概率也是极高的。你怎么确保高端战略你也可以胜？

侯孝海：风险在公司变革当中是无处不在的。其实我们3+3+3战略到现在的7 年当中，最大的风险来自于两个，一个是关厂过程中出现群体事件，那就会给社会添乱、给政府和中央企业添乱，尤其我们作为中央企业，很容易变成舆论的漩涡中心。第二，就是投资和经营的风险，新产品都失败了、新品牌都死了，这个概率非常大，尤其快消品。你看看中国超市10年当中有多少新东西？死了的有多少？一个超市，如果你20年每年去拍个照片，你会发现死的太多了，能够活下来的并没那么多。所以在中国市场，迭代非常快，创新变化非常快。中国的崛起，消费的升级，年轻人的成长和互联网的推动，都带来消费的快速迭代。所以，有人说消费品产品创新，失败是必然，成功才是偶然。对于新产品、新品牌来讲，失败是大概率事件，成功是小概率。我很同意一句话，做 10 个新品，能活1-2个就是成功，能活 3 个叫大成功，如果10 个都成功了，那就是有病，浪费资源嘛，何必搞10个。

我们投资白酒，就有投资金融风险；跟喜力合作，是品牌投资风险，如果没整合好，这个交易没有达到预期的结果，那就是失败。所以，我们的战略就是这两大风险都在，舆论风险和投资经营风险。怎么面对？

第一，对风险最大的防控，来自于对业务和投资的极致的管理能力。管理的细节、战略的执行力，抓得越细越好，风险就越小。你不要天天考虑风险，你要考虑的是先把事情做好。第二，建立底线思维。就是如果这个事情发生了，公司能不能承受、个人能不能承受，它对于公司是不是覆灭性的，还只是周期性的？

这些我们都考虑过。如果新产品都失利了、投资并购失误了，对公司经营会有一定的压力，但是这个风险是可控的，也是较难颠覆公司的，当然是一定要追究管理者的责任。那么如果关厂、减员出了问题，上级追责，那肯定是追我的责，但是公司不会失败，还会更好。所以本质上，我们变革转型的两大风险，都在于管理团队，尤其是我个人，主要在于我这个一把手能不能承受这个风险。也就是说，我的底线思维是，如果出了舆情风险、出了投资风险，我就被撤职，没法干了。当然，上级组织的支持也是最大的底气，在啤酒改革最风高浪急的时候，正值集团王祥明董事长推动华润集团四个重塑，华润啤酒的改革得到了王董和集团领导很大的支持。

HBR中文版：如果失败你就中年失业了。我当年采访富士胶片的古森重隆，我问他如果失败了怎么办？他说，富士胶片的变革只许成功不许失败，如果失败了他就切腹自尽。

侯孝海：哈哈，我没有这种想法。我如果不成功我就溜了，我就去做个快活人。如果不能做个成功的企业家，我就去做个成功的旅游家、美食家。如果明天不让我干了，我就敲锣打鼓赶紧跑。我觉得最艰难的时候，反而要举重若轻，风险越大，越要笑谈。你那么紧张有什么用呢？而且紧张是传递的。我要是觉得这事很大，大家都会觉得这事很大。哪怕这个事情真的很大，我说这挺正常的，多大点事啊，大家也就不会大惊小怪。

HBR中文版：你这是天性如此，还是大风大浪历练出来的？

侯孝海：并不是天生。这不是胆量，而是意志，它其实是如何看事情。你现在觉得很大的事情，5年之后往回看，就是很小的事。人如果经历不够，就要看历史书来凑。光靠自己经历，那不可能什么都经历过。从自己的经历，从书里，吸取东西，学会看到事情的本质，就会把事情看淡、看小。看淡、看小、看轻，不容易。大小轻重，和你的心量、认知都有关系。我在这个位置就是要改革的嘛，这是我自找的事，那我还着啥急、紧张什么。华润啤酒是主动变革，所以我们就更从容，做起来成功概率也更高一些。

█ 未来竞争：“新世界”的三大推动力

HBR中文版：之所以主动变革，是因为你很早看到了“新世界”？最近你都在分享你看到的“新世界”，能不能特别简洁概括下，你看到什么因素推动了一个“新世界”的到来？

侯孝海：年轻人和新技术，再加上中美关系带来的大变局，我觉得这3个是核心。

年轻一代改变很大，我们不得不认同他们，这是不能回避的。从我女儿身上，还有我看的很多年轻人的报告，他们确实跟80后、90后是非常大的区别。中国的Z世代，是真正第一代富裕的中国人。之前中国人从来没富过，从康熙到现在一直饿肚子，只想着要吃饱，所以见面问候都是，吃了吗？你现在问年轻人，吃了吗？他们听不明白。因为成长经历完全不一样，他们对这个世界的认知和我们产生了很大的差异。所以我们跟他们的对话越来越困难，很难影响他们。

HBR中文版：年轻人排在第一位，排在科技之前？

侯孝海：对，高科技是第二位。现在是科技涌现的年代，大爆发。如果说移动互联网的技术改变了我们，数字化深刻地影响了我们，那么人工智能和其他新技术的涌现，肯定要颠覆我们了。而且我们不知道未来是什么样子，人类对未来的自己是怎样的完全不知道。人类历史上，新技术往往几十年、一百年才出现一个，现在是几年就出一个，还有生物制药、人类的进化。这些对人和社会的冲击太大了。

最后就是中美之间、中西之间，这种变局也不是短期的，会是一个大的周期。我认为新世界这3种变化最吓人。

HBR中文版：新世界的人还是要喝啤酒的吧？

侯孝海：还喝啤酒，但是不一定喝你的呀。关键他还喝谁、怎么喝。五六年之前我们还在研究星巴克的案例，现在它被瑞幸打得满地找牙。会不会很快又出来一个打败瑞幸的？

HBR中文版：你是什么时候看到这个“新世界”，然后梳理出来对它的完整认知的？

侯孝海：我很早看到世界变了，形成见解，因为我是比较善于观察的一个人。我特别喜欢知识的搜集、获取。这可能是天生的，我就是对世界有好奇心、对任何人有好奇心、对任何知识有好奇心，始终保持尽量跟这个时代去接触，尽量减少年龄带来的知识老化、经验和传统的依赖。如果你是一个池子，你得让新东西不断进来，让自己池子的水里面有很多年轻的因子。

第二就是要有历史观，经历了很多，又看很多历史，就会善于从历史角度看世界的发展，它的跌宕起伏，它为什么这样，就会经常琢磨，我到底处在一个什么时代、处在什么产业、什么阶段，就会去总结它，形成自己独立的看法。这种看法并不一定都对，但是必须有这种能力。

当我看到真实的大势，看到大势之下很多变化很明显，而且变化很强烈，还是多维度的变化，那很可能就有一个新的时代。如果变化很少、很小、维度也少，那就无所谓。如果变化很大、很多，那我认为这可能就需要我们建立一些新的逻辑，而不是做一些简单的调整就可以。

如果需要建立新的逻辑，那就要想，我改变到哪里去？我不能总是被动的，修修补补的，别人搞线上，我也搞线上，线上不行，就线上线下结合，还是不行，又搞这个升级、那个体验。跟随性变革肯定是不行的，要主动变革，那就需要对整个商业环境有新的认知，对整个商业模式重新思考，坚决地按照新的逻辑做事情。一般来说，想到这就到此为止了，但你是企业家，你得有企业家精神，你的责任不是自己想明白了、自己改变了，而是要改变团队、改变企业，让整个企业转变到新思路、新的逻辑。我就是这样提出了“新世界”，我是希望通过这个词，让管理团队、整个公司都明白，世界不同了，不是你以为的样子了，我们真的进入一个新的世界了。当大家都听懂，看明白的时候，对于我们要在新世界干的事情，他就会更坚决地认同，他的整个工作就会焕然一新。所以我提出新世界，其实是对消费环境建立的一个新的世界观，让管理团队和整个公司从这里出发。

后来我开始对外讲新世界，其实是希望同行们一起进入新世界。一个人强，不是团队强；一个团队强，不是企业强；一个企业强，不是产业强。产业兴盛，一定需要更多企业强，龙头企业要有带头作用，要对产业有贡献。高质量发展的背后一定是高质量竞争，高质量竞争一定是良性竞争。这就是我一直分享“新世界”的观点的原因。刚开始有人觉得，华润啤酒是不是定义别人都是旧世界，就你是新世界。后来他们也感知到这些变化，也觉得很有道理，现在大家都认同确实是进入“新世界”。

HBR中文版：最后一个问题。我发现很多一把手、创始人面对“新世界”、新技术等等，他们自己是有很强的好奇心和学习能力的。但他们很郁闷，觉得团队的学习能力、好奇心跟不上。哪怕年轻高管，未必有兴趣和动力去学习新东西。你怎么样把自己面对新世界的好奇心、学习能力，变成组织能力？

侯孝海：学习型组织，首先必须有一个学习型的组织氛围，这个氛围还在于一把手。一把手必须带头，自己要先学习。如果领导自己不学习了，那学习型组织绝无可能。领导要说的不是“你给我冲，而是你跟我冲！”不是“你给我上，而是我带你上！”这个很重要。

第二，学习型组织的氛围，要靠各种学习机制去塑造。包括日常的会议，管理思想的萃取和分享，我们有完整的培训部署，专门搞的雪花大讲堂等等。一把手要经常和大家一块讨论一些话题，也请别人来讲讲课。经常给大家发两本书，拿书里几个观点和大家讨论，启发大家思考，无形之中带动大家思考和学习，这样子，公司的空气里都弥漫着学习的味道。

本文选自《哈佛商业评论》中文版2024年2月刊，原文请参照《华润啤酒大变革：一场胆大心细的“未病之术”》一文