终端豹变，供需两线变一线丨林枫谈2026①

酒业进入缩量寒冬，三季度财报业绩大跳水，能获得业绩增长的企业很罕见。难看的财报固然有外部环境的因素，但落后的营销理念跟不上形势的变化更是深层的原因。

在艰难的行业形势下，2025年从一线名酒如汾酒（前三季度5%）、省酒名酒如滨河九粮液（前三季度增长18%）、小糊涂仙甚至区域酒厂如安徽临水（全年10%左右），都有获得业绩增长的典范。

这些企业在提前预判形势后，率先进行了思想理念的更迭升级，并在市场营销上发育出制度化、流程化的配套体系，行业下行背景下，业绩就凸显出来。

面向未来，行业需要什么样的营销理念呢？

从供需两条线到供需一条线，营、销走向融合，这是一套系统工程。

环境变迁让传统供需两条线走向失衡

过去在增量时代和中心化媒介时代，企业在经营上资源分配、能力发育是基于供需两条线进行设计的。

需求端是基于公司品牌部、媒介部、产品部和外部媒介公司一道进行培育的，从品牌定位到品牌传播、落地的知识体系和能力模型都是非常完善的；供给端是基于销售部的招商、铺货、陈列等工作流程来实现的，销售系统和品牌系统在一家公司属于两个系统、两种文化、两种能力，在经济上行周期和中心化媒介时代，这个分工能够高效、完美地完成对接，供需关系能够很快被打通，随着需求端被培育、激活，供给端的前期投入进入良性循环。

但环境的变化让这种循环被打破，当消费下行并发媒介碎片化让品牌媒介既有组合无法对消费需求进行有效培育时，产品上市不动销会导致销售供给端前期的投入变成沉没成本，货在经销商和终端店的仓库里，传统的组织分工模式和资源配置方式不能把货变成钱了。

酒业对这种情况做出了反应——增加场景营销，品鉴会、回厂游、体验馆、圈层活动等成为行业标配，但因为品牌是基于传播化、口号化的内容供给，导致面对面场景无法形成有效品牌叙事和口碑共振，甚至成为厂家销售人员帮助经销商套现费用的道具，同时，落后的渠道交易模式让终端店价格不稳、微利甚至亏损，让落后的营销模式困在渠道里难以自拔。

烟酒店价值从交易向营销升维

2012年的禁酒令从实质上改变了烟酒店的营销职能，但酒业落后的交易模式桎梏了烟酒店营销、品推更大的价值禀赋。

2012年，中国白酒收入4000亿、800亿利润，连降三年后触底反弹，至2024年中国白酒收入8000亿、利润2500亿，十年整体规模两三倍增长的背景下，烟酒店渠道成为主流。

有影响力的烟酒店批量出现。2012年的禁酒令，遏制住了公款消费，政府单位买酒行为中断，但通过“转移支付”，数量庞大的碎片化买酒组织规模化汇聚于烟酒店渠道，过千万收入规模烟酒店群体比比皆是，上游厂家在实际销售过程中，会发现大店集中现象，一个县城13家烟酒店往往能够贡献销量总额的50%。

烟酒店让供需一体。这些烟酒店凭借特定资源背景、灵活体贴的服务、良好的口碑聚拢了一批关系稳定、高度信赖自己的私域用户，烟酒店老板能够很大程度影响这些私域用户的需求，在这里不是供需两条线了，而是一条线，“供就是需”。

这些烟酒店渠道的价值不仅仅在于交易、销售，更在于品牌推广、口碑培育，但酒业依然将烟酒店作为流通渠道，通过深度营销、广泛铺货的方式，让烟酒店营销、品牌推广的职能困于交易流通中，更有甚者，很多厂家通过类似进货奖励市场政策的设定，“逼良为娼”，让核心大店成为市场乱价的源头。

一个市场核心烟酒店群体的行为直接影响品牌在当地的兴衰沉浮。一个县有30家、一个地级市有100家、一个省会城市300家核心烟酒店是市场领袖，他们背后拥有当地畅销产品的优质用户资源，获得这批烟酒店的信任，让他们产生“关系让渡”行为，如果是新品，新品很快畅销，如果是老产品，老产品将保持生命力，反之，如果不能或是失去这批烟酒店老板的信任，新品会夭折，老品会衰落。行业黑马今自在在酱酒热退潮、行业低谷期，通过持续激活长沙烟酒店背后私域在千元价位获得增长。

拥抱烟酒店：告别落后交易模式，由B入C

酒业落后的交易模式和市场政策，让厂家和烟酒店双输。落后的交易模式和市场政策有三种表现，一是一个市场，一款产品有多个经销商出货，导致终端进货价格混乱，渠道价格持续走低。

二是九龙治水，多渠道交易伤害烟酒店积极性。很多厂家在一个市场面对一个企业单位，会有厂家团购部、经销商团购部、烟酒店、线上等多个渠道进行抢夺。尤其是厂家团购部拥有最大的政策力度，和烟酒店群体抢生意，这是搬起石头砸自己的脚。

三是围绕烟酒店“一进三出”设计不合理，烟酒店进货面临复杂的市场环境，以百荣为代表的市场批价全国化透明、多区域窜货、线上价格、即时零售等。这需要企业的市场政策在价、利、费三个层面有精密的交易方案，借助数字化工具，让烟酒店进货政策、团购出货政策、宴席出货政策、零售出货政策得到妥善地安排，设计不好，无法应对当下复杂的市场环境。因为市场政策的不合理，很多地方烟酒店渠道宴席销售占比高达90%，这明显是费用套现、低价之源。

市场费用从渠道端向消费端转移，围绕开瓶倾斜费用。国企、上市公司身份会束缚企业向经销商、终端压货的冲动，依靠主观意愿是难以改变的，但无情的下行周期和凄惨的财报会倒逼企业做出反思。在具体实践中，可以遵循“动作C化”“费用C化”“考核C化”“管理C化”“场景C化”五个方面进行，如下图。

增长在C端、资源在B端、决胜在业务员端。一款传统模式下的老产品，让烟酒店将自己背后私域用户对特定品牌进行“定向推荐”的关系让渡，是需要“制度化”安排的，即通过对业务员从“计时工”到“计件工”、从结果指标到过程指标的改造升级，系统提升终端客情，是富有成效的。如下图所示。

让烟酒店成为口碑桥头堡、用户服务站。要通过B端C化会议，让烟酒店产生“品质信仰”和“模式信仰”，如下图。

在此基础上，让店老板出镜，将个人信用转移到产品，为产品做代言，借助链一链数字化工具，让烟酒店背后的一度人脉点赞传播，如果是海报，被称为“挖嘴行动”。如下图所示。

如果是视频，被称为“挖脸行动”，如下图所示。

烟酒店群体背后的私域是个金矿，谁能找到系统化激活的方式，形成资源配称和能力发育，谁将赢得未来。

行业缩量化、媒体粉尘化的背景下，企业唯有转变思想，升级模式、优化资源配置方式，发育新的C化能力，方能适应寒冬、穿越周期。但仅仅依靠交易模式的优化，只能获得战术层面的效果，唯有在品牌价值上找到顺应时代的叙事方式，彰显价值，方可以为营销提供源源不断的动力支持。