一个“剩商”的自白：让经销商活得更好，是行业的胜利｜千商访谈

过去几年间，传统烟酒店闭店转让的招牌，已悄然挂遍了许多城市的街角巷尾。在这场席卷全国的渠道大洗牌中，贵阳的街巷也难以幸免。

“今年最明显的感受是，每条街关门的烟酒店又多了几家。”2025年年末，在贵阳酒圈沉浮近四十年的“老炮儿”——贵州鑫琪酒业董事长付学书，对云酒头条如此描述他眼前的景象。

直播电商截流、名酒价格倒挂、消费场景碎片化……多重压力叠加，焦虑写在许多经销商的脸上。

谁被淘汰？谁能活下去？又靠什么活下去？

在行业剧烈收缩的2025年，付学书的公司整体规模保持稳定，其核心代理的珍酒在贵阳市场年销牢牢站在亿元俱乐部。

他并非手握名酒“硬通货”的超级大商，但其生存路径，仍能为深处迷雾的广大酒商，提供一种更现实的参照。

贵阳酒市洗牌

剩者为王，谁在“剩”？

贵阳的冬天，寒意不仅在空气里，更在不少酒商的心里。

“大家口袋里的钱少了，消费确确实实在降级。”付学书坦言，经济压力传导至消费端，最直接的表现就是主流价格带的下移。

这种变化直接反映在付学书的生意上。2025年，其代理的珍酒旗下定位更亲民的老珍酒系列，实现了增长，而更高端的产品线则承受着下滑压力。

“高端酒下滑，这是趋势，挡不了。但两头强、中间弱，超高端和基础口粮的需求，反而比较稳固。”

与此同时，一场由效率驱动的渠道革命，正重塑终端生态。“现在贵阳活下来的烟酒店主要分两种。”付学书剖析道。

“一种是有资本，跟厂家能谈，比如‘我给你打一千万，你多给我1-2个点的优惠’，他就挣这差价，然后批给同城其他店。”

这种模式本质上是“资金批发商”，利用资金规模获取价格优势，其核心竞争力并非本地服务，而是金融杠杆和冒险套利。

“另一种，是自己在线上开了十几个店铺，每天守着十几个手机，在拼多多、抖音上接单，做全国流量生意。”这类店主则转型为“线上流量捕手”，他们的战场在云端，门店只是一个发货的仓库。

至于那些既无资本优势、又无法转型线上的传统终端，“基本上都在处理库存，消化完可能就要么转行，要么不干了。”付学书观察到，有些烟酒店和凯辉等便利店品牌合作，把店变成便利店，不再专门做酒。

依靠信息不透明、“坐等客来”的传统酒类“坐商”模式，正在走向终结。

这不仅是贵阳的景象，更是全国酒业渠道格局剧变的缩影。当酒商无法提供独特价值时，必然在效率提升中被淘汰。

在追逐风口的时代，“少做一点”

在动荡的市场中，付学书的酒生意却呈现出一种“稳态”。他的秘诀并非广撒网式的多品牌运作，而是近乎固执的专注：近十年来的精力，绝大部分投注在郎酒与珍酒两个品牌上。

这份专注带来了深厚的市场积淀。

“2024年在贵阳，珍酒单品突破数亿元。”这个数字，即使在珍酒的全国经销商体系里，也足以排在前列；从老郎酒、红花郎到持续深耕的小郎酒，其与郎酒的合作也走过十二个年头，在小酒细分市场构建了坚实的渠道壁垒。

即便在酱酒热浪中，郎酒在贵州市场并非声势最猛的那个，但付学书看中的是其品牌的长期价值和厂商合作的稳定性。“小郎酒在二两装的小酒市场，几乎没有对手，这是一个持续且稳固的品类。”

没有追逐热点，没有盲目扩张，付学书用一种“深挖井”的方式，在这两个品牌上建立稳固的渠道网络和客户信任。

当行业充斥着“做加法”的扩张冲动时，付学书的选择显得尤为另类。然而，当潮水退去，这种“少做一点”的深耕哲学所沉淀的抗风险能力，恰恰成为穿越周期最可靠的保障。

事实上，付学书是珍酒在贵州市场最早的开拓者。在珍酒最暗淡的时候，很多人甚至不解。

14年坚守

从500万到2.5亿的“笨功夫”

付学书的酒业之路始于家族的散酒生意。

20世纪80年代，其父在贵阳清镇经营酒坊，十六七岁的付学书便一边读书，一边帮忙销售，由此积累了对酒类流通最原始的理解。

90年代末，他在贵阳做起酒水批发。意识到杂牌白酒难成气候后，他转向了当时更辛苦的啤酒赛道。从代理“漓泉啤酒”开始，他自购车辆、组建团队，以主动配送和服务终端的方式，将这款外地啤酒做到了贵阳市场第一。

“做啤酒教会我怎么跑市场、怎么服务终端。”这段经历为他日后转型白酒打下了坚实基础。

2000年初，沃尔玛等大型商超进入贵阳。付学书抓住渠道变革的机会，拿下了青岛啤酒的代理权，并由此结识了正在运作香格里拉等品牌的金东集团董事长吴向东。

基于持续良好的合作，2006年，吴向东将金六福在贵州的商超系统交给他运作，付学书由此正式切入品牌白酒赛道。

正是这份长达多年的相互了解与信任，为2009年的关键抉择埋下了伏笔。当年，吴向东收购濒危的珍酒厂，业内观望者众。在收购现场会上，付学书是少数坚定的支持者之一。

“收购的现场会，我就在。”付学书回忆道。那一刻，他看到的不仅是一个品牌的易主，更是一个重焕生机的可能。

通过实地调研，付学书被珍酒的历史底蕴、酿造工艺和储存的老酒资源所震撼。“我认吴董事长这个人，更认珍酒的底子。品牌肯定有发展，只是需要时间和方法。”

随后，他做出了一个大胆决定：砍掉仍在盈利、年规模几千万的啤酒业务，全员转型，从零开始做白酒。

初期，珍酒品牌力弱。付学书做的，是最苦最累的“地面工作”。

“没有捷径，就是搞圈层，做品鉴。”他带着团队，一个街道一个街道地下沉，一个单位一个单位地跑，一个饭局一个饭局地组织。“每天就是请人喝酒，一桌、两桌、三桌……厂里也给支持，我们就扎扎实实在贵阳做推广。”

第一年，500万。这个数字不大，却让付学书看到了希望。第二年，做到了1500万。他搭建商超渠道，将品牌摆上货架，让消费者看得见。

真正的考验在2013年。行业断崖式下跌，许多经销商陷入危机。付学书的业务也受到冲击，但他选择坚守，并与厂家紧密沟通，共渡难关。

“公司坚持一个原则，厂家投给市场的费用，我们保证‘顺差’。”他坚持将厂家投入的市场费用全部用于推广与消费者培育，不截留费用当利润，由此建立起牢固的厂商互信。

即便在如今价格倒挂的极端情况下，付学书依然通过沟通，确保团队和渠道的基本运营利润，维护市场稳定。十四年来，珍酒从复苏走向辉煌，付学书也从首批经销商成长为品牌在贵阳市场的“压舱石”。

“没有什么不可替代的”

面对行业剧变，付学书有着清醒的危机感与深刻地思考。他认为，这场洗牌的本质，是渠道价值的重构。

“即时零售时代，酒比菜先到。传统烟酒店如果功能只是‘仓储’，价值会急速归零。”付学书表示，经销商的核心价值，必须从“货物的搬运者”转向“本地化服务的先行者”。

未来的厂商关系中，经销商更像是品牌在区域的“服务总包”，负责体验落地、消费者维系和即时履约。

“坦率讲，传统酒商没什么不可替代的。”付学书这句话，点破了行业转型期最残酷的真相。

“在即时零售和渠道数字化的趋势下，传统酒商的功能正在被重新定义。单纯依靠搬运、囤货的中间环节，其价值确实在逐步减弱。这也促使我们思考，如何在与厂家的合作中，找到新的角色定位。”

未来，酒商更需要成为品牌在区域市场的“服务伙伴”，专注于本地化体验、消费者运营和即时响应。这既需要经销商主动升级能力，也需要厂家在渠道政策、资源投入上给予更多支持，共同构建更高效、更健康的渠道生态。

当被问及转型最大的障碍是什么？

“是‘人’，也是‘决心’。”付学书坦言，这要求品牌方有魄力重构渠道利益格局，也要求经销商自身有决心投入资源，重组团队，学习并拥抱线上线下一体化的新运营模式。

对话最后，云酒头条提及付学书的散酒世家出身，并询问他：如今安徽等地已有名酒企业下场开设品牌化散酒铺，是否考虑在贵州复制这一模式？

付学书的答案理性而务实：“几年前规划过，甚至想过每个区开体验店。但测算后放弃了。”他分析，“关于散酒市场，贵州确实有深厚的消费基础，但也面临着品牌化、标准化的发展课题。目前我们更倾向于集中资源服务好现有品牌和消费者，这才是我们当下最能创造价值的战场。”

后记

剩就是“胜”

付学书四十年的商海沉浮，为我们呈现的不仅是一个酒商的生存样本，更是一部中国酒类流通演进史的微观缩影。

从散酒流通的草莽时代，到品牌运作的黄金十年，再到如今渠道革命的深度调整，每一个阶段的更迭，都伴随着一批批参与者的进场与退场。

回望来路，行业曾崇尚规模为王、速度制胜，追捧“大商”神话，鼓励加杠杆、扩品类、拓渠道的“加法哲学”。然而，我们却发现，那些穿越周期、历久弥坚的，往往是那些如付学书一般，懂得做“减法”、善于“深挖井”、敢于“下笨功夫”的长期主义者。

事实上，一个往往被行业宏大叙事所忽略的核心真相是：对于经销商而言，最厉害的道，不是一时一役的“胜”，而是长长久久的“剩”。

它要求经销商在厂商博弈、渠道挤压和消费变迁中，始终将自身的现金流安全、库存健康与合理利润置于首位。一切的合作、博弈与转型，最终目标都是为了“活下来”，并且健康地活下来。

过去，尤其在酱酒狂热的阶段，行业一度陷入“厂家压货-经销商承压-市场价格紊乱”的恶性循环。经销商在某种程度上成为被动的“库存搬运工”，其生存健康未被置于足够重要的位置。

这种模式的不可持续性，最终反噬了整个行业的健康发展。

一个成熟的行业，必须以“让优质经销商健康地剩下去”为核心目标。这意味着，厂家必须从“管理”转向“赋能与服务”，共同构建以终端动销和消费者价值为核心的新同盟。

经销商最大的价值，不在于一时规模，而在于持久的生命力。当无数身影在浪潮中退场，付学书们的“剩下”便超越了个体生存。

在酒业这场价值重塑的长征中，能带着健康肌体与清晰方向“剩”下来的，终将定义下一个周期的“胜”者。