名酒、省酒、地产酒决胜“三国杀”，价格战谁将“剩”者为王？

近期，云酒头条从竞争态势的角度，预判疫情结束后白酒业将迎来一场以价格战为导向的淘汰赛。笔者早在2014年就提出，行业调整期之后，行业竞争态势将进入马太效应期，基于对行业近20年的不间断研究，我们认为这应该是一个非常准确的竞争态势预判。基于此，我们再次做深入思考，寻找新一轮价格战淘汰赛的诱因。

一般情况下，一个行业的竞争态势基本都是从价格战，品质战，品牌战逐步纵向延伸，最后以资本战收尾，行业进入寡头垄断，从此实现“三国归晋”的一统局面。

我们这里仅以食品行业几个细分品类的数据，来佐证行业的企业集群消亡图谱。这里分别以2000年和2019年为时间节点说明（具体数字为约估算的大数）：

2000年中国有啤酒企业1200家，2019年啤酒企业不足100家；

2000年中国方便面企业约1000家，2019年中国方便面企业不足100家；

2000年中国冰淇淋企业约1800家，2019年不足200家；

2000年中国酱油企业约1800家，2019年不足300家。

上述几个细分行业中，产业集中度（CR4）超过70%，诸如啤酒，方便面等行业，产业集中度（CR4）超过90%。这组数字背后说明：行业前四名的领导品牌占据行业市场份额绝对份额，剩余的只是陪衬。

白酒行业呢？2000年有生产许可证的企业约11000家，截至2019年有生产许可证的企业不足8000家。而8000多家企业中，四川泸州、宜宾、贵州茅台镇等产区的原酒酿造企业（可以视为原料企业）占据一定比例，剔除这些不占据消费端市场份额的企业，以产成品面对市场的数字，大家可以估算。

据此，白酒业内也有一种声音，就是白酒的消费个性化程度高，区域化比较明显，加上众口难调的有利因素，白酒行业不会像其他行业一样，产业集中度（CR4）超过60%。

但是，大家把前20强的酒企的营收、利税粗略计算一下，白酒行业的产业集中度应该是多少？CR4会超过40%。那么如果是CR20呢？会超过60%。

当然，因为白酒行业的产值是类似于方便面，啤酒，冰淇淋等产业产值的5倍以上，意味着产业集中度不能以CR4计算，应以CR20计算，是不是白酒行业已经进入产业集中度的高度集中阶段？

从常规竞争态势看，白酒的价格竞争已经在2012年结束了。2012年之后，白酒行业的发展周期进入调整期，竞争周期进入了以品牌和资本为主导的价值战。这一点，从2013年至今，产业的产量在下滑，但产值和利润增长的数据足以证明。

因此，很多业内人士会忽略价格战，认为行业不会再有价格战，以品牌和资本为导向的价值战会是常态。

事实上，笔者也认为，如果没有这场突发的疫情，白酒行业的马太效应会缓慢且持续进行。但是这场发生在春假期间的疫情，就是竞争从价值战倒回至价格战的直接推手。

原因很简单，因为一线品牌的营收受挫，为了扳回局面，保住营收业绩，一定会“清君侧”。

新一轮的“倒车式”价格战如何展开呢？由此便引出笔者对新一轮价格战“淘汰赛”的竞争态势预判。

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一线品牌“掠夺战”

一线品牌，尤其是白酒上市公司，要让疫情结束之后的报表“好看”，一定是业绩第一，利润第二。

这种思想的指导下，一线品牌会有两个层面的竞争动作：一是战术层面的“短平快”动作，二是战略层面的“野蛮人”动作，即资本并购，通过资本的力量实施并表，实现占位。

战术和战略的动作，具体行动大致归结如下。

战术层面的“短平快”行动共分为两种。

行动1：一线品牌会加大主导产品，尤其是主导战略品系的市场投入，以此实现快速上量，以非常规促销抢夺市场份额，我们将一线品牌的竞争策略暂定为掠夺战。

这种掠夺战是围绕渠道和消费者两方面实施。首先是以消费者促销为突破口，快速实现本应该春节期间流转消化的产品实现流转消费，腾挪渠道压货空间。然后，再对渠道实施促销以实现渠道压货。

行动2：依据对消费购买力下降的判断，会借助品牌力推出短线降级产品，也就是阶段性快速上量的策略性产品，包括鼓励经销商定制开发产品。

战略层面的“野蛮人”行动，主要是以资本的力量实施对省酒或强势地产酒的并购。

这个动作过去几年已经显现，但这次会成为一线品牌的集体行动，这不仅是市场行动，更是资源整合的行动。

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省酒“保卫战”

面对一线品牌战术和战略层面的行动，省酒应该如何应对呢？

省酒一定会开展保卫战。

一是跟进策略，即“以其人之道还治其人之身”。

省酒作为一方诸侯，肯定拿出寸土不让的勇气抵挡。因为省酒也很清楚，此时失去阵地将会难以为继，而且会让之前的付出打水漂。

省酒同样会加大主导产品，尤其是战略主导品系的促销力度。而且相比一线品牌，力度过犹不及。对于省酒而言，这是肉搏战。同时，综合看，主导产品，尤其是战略主导品系方面，相比一线品牌，省酒不占优势，而且省酒在“杀敌一千，自伤八百”的抉择上会比较谨慎。省酒会在短线降级产品方面发力，原因是短线降级产品方面是省酒的优势，渠道控制胜于一线品牌。

二是省酒与一线品牌酒的迷踪拳。

对于省酒而言，一线品牌回马枪式的价格战，就要求省酒必须找到自己的比较竞争优势，找到以弱胜强的路径，通过侧翼战、游击战、地道战的方式，打赢不对称竞争。

比如：打感情牌，以乡里乡亲的亲情，以“爱家乡，喝XX”的号召，给本地消费者购买本地酒一个理由。同时，开展公益捐赠活动，以情动人。

比如：打特色牌，以地方名片的品牌基础，给本地消费者招待外地客人的理由。

比如：打地方牌，以增加就业、税收等作用，给本地政府一个支持和推荐的理由。

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地产酒“保命战”

地产酒如何在突发的价格战淘汰赛中实现“剩者为王”？

相对一线品牌的“抢夺战”，省酒的“保卫战”，地产酒面对“回马枪”式的价格战，着实是生死攸关。

毋庸置疑，这轮价格战，一定会让一大部分浓香型的地产酒消失，这不仅是因为产业集中度的因素，更重要的因素是浓香型产能过剩。在这种供需现状下，更高性价比的省酒，成为消费者购买的选择，而地产酒让消费者购买的理由是什么？如果正确地回答了这个问题，就会找到比较竞争优势，实现“剩”者为王。

面对价格战，地产酒如何给消费者一个购买理由？

一是重构多维优势，实施“移花接木”式的竞争。

顺应消费趋势，嫁接四川、贵州等核心产区，寻求原产地优势，给消费者性价比更高的产品。

比如嫁接“茅台镇核心酱酒产区”的原酒企业，顺势推出酱酒产品；嫁接泸州产区、宜宾产区的原酒企业，给消费者一个购买的理由。

也许很多企业听到这个理由，会觉得无厘头，因为自己和酱酒企业不相关。但是，我们认为，地产酒最大的难题是消费者教育，王婆卖瓜的那一套很难扭转消费者基于对一线品牌和省酒的认知，倒不如嫁接产区，实施“围魏救赵”。

之所以这么说，是基于地产酒在淘汰赛中的处境。

近几年，基于环保治理的政策，大部分地产酒不能用燃煤锅炉，天然气管道无法到厂里，只能用燃油锅炉，酿造成本很高。同时，由于缺少原产地效应，众多地产酒不仅无法与泸州、宜宾、茅台镇的原产地的中小企业竞争，更不用说原产地的一线品牌和省酒。

事实上，很多地产酒的基酒都是从原产地采购，但消费者总是认为原产地的才是最好的，这便成为了地产酒的短板。笔者认为，地产酒应该学习农夫山泉，明明白白告诉消费者，我们只是原产地的“搬运工”，为消费者出品来自原产地且性价比最高的酒。

地产酒必须意识到这场价格战的残酷性，理解留得青山在不愁没柴烧的价值，明白活着才是最大的战略，才有翻身的可能。

二是依托白酒酒庄重构地产酒的商业模式，从单一工业化产品业态到服务型综合业态。

相比一线品牌和省酒，地产酒最弱的是品牌力，而品牌力的综合体现是产品力，也就是卖产品的能力。所以，地产酒要想取得保命战成功，就必须避免鸡蛋碰石头式竞争，重构避实击虚的不对称竞争战略，实现以弱胜强。

怎么才能重构比较竞争优势，实现以弱胜强？

地产酒企业要在认真品味《老子》中：“上善若水。水善利万物而不争”的道家智慧。悟透其中的“道”，就能做到“夫唯不争，故无尤”。

怎么做呢？

相比一线品牌，省酒的规模化、品牌化，工业化，地产酒以酒庄酒为依托，重构地产酒价值化、品质化、手工化的比较竞争优势。基于地产酒乡里乡亲的核心消费群体，依托酒庄实施生态观光和酿酒全过程体验，把单一的工业化产品模式重构为以产品为道具的复合立体商业模式，以增值服务体系对抗一线品牌，省酒的规模化，品牌化竞争。

早在2013年，笔者就提出，酒庄不仅是地产酒的出路，更是活路。地产酒依托酒庄实施顾客增值服务体系重构。通过餐饮延伸为宴会、休闲聚会服务；通过农庄延伸为田园风光服务；通过社群线下活动场地构建，将酒厂延伸为社交场所，系统地构建以顾客增值服务为圆心的顾客营销策略，避开渠道拼抢的弱势，以地利、人和为比较竞争优势，实现“得顾客者得市场”的经营体系重构。

在新一轮的价格战带来的不对称竞争来临之际，地产酒一定要以小而美的服务体系重构比较竞争优势。针对一线品牌，省酒的品牌化、规模化、工业智能化的比较竞争优势，地产酒基于服务增值战略行动，即通过去品牌、去规模、去工业化，走酒庄式原酒、原浆、原生态路径，实现以弱胜强、出奇制胜的胜利。