朱跃明最近在谋划什么?


相比于之前在行业论坛上的诸多亮相,近两年的朱跃明似乎有些沉寂。


而在2010年前后,行业谈及流通领域的商业模式创新,几乎都是商源的例子。那个时候开始,商源就开始“武装”经销商的服务模式,并极力促成下游经销商与上游厂家的“平等对话”


尤为难得的是,商源也是少数敢于自我变革、迭代重生的流通企业之一,也是少数以酒类供应链为主业,着重打造共赢平台的酒商之一。一段时间,商源是国内酒类供应链竞争模式的标杆。


然而,当互联网以迅雷不及掩耳之势横贯酒业,新零售裹挟下的众多模式让更多的经销商眼花缭乱的时候,“爱折腾”的朱跃明和他背后的商源,却是出奇地平静了下来。


其实,在商源内部,朱跃明还是老样子,一如既往地在重复着他的“归零”路径。相比于过往,此时的朱跃明,或许正在花更多的时间去思索这个行业未来的可能。


打败自己的,永远是这个变化莫测的时代,而不是竞争对手。


在思索了两年后,朱跃明决定“重装上阵”。


3月20日,成都世外桃源酒店,“百亿商源 千商共好”商源集团平台+战略发布会即将召开。这一次,朱跃明将第一次长谈商源创业历程,也是第一次内心独白。



湖畔


在杭州西子湖畔,朱跃明和马云有了交集。


2018年的5月29日,杭城首家酒水新零售体验店——亿库通@阿里拍卖名酒直供货仓开张,商源终于迈出了新的战略性步伐,而这次与商源同行的,正是同处一地的阿里巴巴。


对于亿库通,朱跃明非常看重。其对于商源的意义不仅是一家货仓,也不局限于销售业务或者其擅长的拍卖优势,而是商源对未来的探索,就像阿里对未来商业世界的探索一样



2019年,湖畔大学的第一课,马云说,“创业者进湖畔,最重要的就是反思自己的问题。”


此刻的朱跃明,也在反思。


当商源的发展再度遇到一个新瓶颈的时候,突破口在哪里?


恰如2008年,他曾经不断问自己的那个问题:“上游也不喜欢我,下游也不喜欢我,证明我的模式有问题。


2009年,朱跃明找到了解决问题的答案。他在行业里第一次提出了“服务”的行业需求概念,在他的思考里,经销商对上游厂家最核心的能力就是服务——提供厂家难以超越的“服务于终端消费者”的能力


这一年,商源开始从“销售型”公司向“服务型”公司转型,之后逐步成立集团公司,完成内部组织再造,成立了商源商学院,并全面启动信息化项目。从此,商源开始构筑供应链增值服务平台


今年1月29日,在商源集团2019年新春团拜会上,朱跃明又发起了新的思考,他认为“未来的2-3年,是行业改天换地的关键时期,也是我们从传统经销商向平台型、服务型转型升级的关键几年,更是行业重新洗牌,诞生真正全国性行业巨头的关键几年。


商源的新目标是百亿,商源的新定位是“千商共好”。那个行业熟悉的朱跃明,又回来了。


标志


如果要在中国酒类流通领域,找到一家从传统模式贯穿到新零售体系,同时又涵盖了上中下游从企业到终端每一个环节的经销商,估计只有商源。


在酒业传统大商中,商源最具创新基因,在酒类商业全国化的竞争者中,商源又最具成功基因


而它的掌门人朱跃明,无疑是中国酒商的标志性人物,经历了酒类商业各个形态阶段,能力与平台之外,是他丰富多彩的人生经历。


之所以被称为“标志”,是因为几乎每一个卖酒的人,都可以在朱跃明身上找到自己的影子。


朱跃明的经销商之路,是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的,低买高卖,然后按粒数推销给裁缝铺。从开始的自行车到后来的三轮车,这一幕幕场景在很多80年代就开始卖酒的经销商看来,泪眼婆娑,却透着快乐的回忆。


1994年,商源公司成立,朱跃明将自5年创业以来赚到的100万全部花光,用60多万造仓库,十几万搞装修,剩下的23万,在杭州当时最好的黄龙饭店开了一场耳目一新的新闻发布会。


4年后,朱跃明“折腾”的心思又起。这一次,商源砍掉了之前的所有产品,把全部资源和精力孤注一掷到伊力特身上,从此走上品牌运营商的发展道路。


在朱跃明的设计下,伊力特从产品包装、口感、品牌推广到营销等方面的策略,完全由商源自己决定和操作,上游厂家成为了商源的“生产车间”。


“要么主动转变,要么被动消亡”,这是商源的生存法则,又何尝不适用于商源的“同行者”们


就在商源接下口子窖在浙江的代理后不久,远在西北的天驹也接下了口子窖在陕西的经销权。为了占领西安市场,董事长杨强大胆的实行了三“不”策略——不计成本,不计投入、不惜投入。


当时的天驹在陕西是第一家全方位给终端赊销的企业,也是第一家全面使用大量统一标识以促进派销的企业,同时也是第一家出台详尽5年规划的企业。


同样地,那个时候的杨强和朱跃明一样,都是押上了全部身家,“胜就举杯相庆,败则倾家荡产”


其实,很多现在颇具规模的大商,都经历过孤注一掷的挺而走险,往往,他们都是主动去冒险的。


有一段时间,在成都春糖的一场场论坛上,你时常会见到朱跃明和郝鸿峰、杨陵江们一起坐而论道。但你可能不知道的是,早在2006年,朱跃明就开了第一家久加久连锁专卖店,2010年就已经接近100家


相比于其他酒类连锁品牌,商源起步更早,而前者所经历和所拥有的,商源也都有,而他们也不约而同的循着商源前行的路,找到了更近的路。


只不过,朱跃明身上还有一种更纯粹的诉求——“共好同盟”。



共好


朱跃明有一个很朴素的理念:共好。


一开始,很多人会觉得这是个天方夜谭式的想法,很简单:朱跃明会拿出自己的“既得利益”去和别人“共好”吗?


2014年10月18日,商源二十周年庆典活动现场,“二十年功勋奖”颁给了三人,其中最特别的一位获奖者并不是商源集团的员工,而是浙江金华市诚隆酒业有限公司总经理徐存生。


2003年,徐存生成为商源第一个“合伙人”,双方共同出资成立了新双友酒业有限公司,开发金华市场。对朱跃明来说,这意味着他走出了杭州;而对徐存生来说,他其实就是朱跃明“共好理念”的第一个践行者。



当然,朱跃明的“共好”既有外部的合伙人,还有内部的自己人。


1992年,在长板巷9号拿下了两间门店之后,来自兰溪的老乡朱小仙成为朱跃明的第一位“正式职工”,朱跃明还预付了她三个月的工资。直到现在,这位资深“老员工”回忆起这段经历,依旧倍感欣慰,而更让她自豪的是她胸前那块小小的工牌:在商源集团,朱跃明是1号,她是2号


显然,在朱跃明眼里“千商共好”就是“一个开发、共享、共建、共生的体系,是更加彻底地向服务型、整合型转变的选。”


商源目前所定位的“平台+”模式,其路径就是:首先把流通领域“散、小、乱”的渠道商整合到供应链平台上来;其次把上游众多的企业、产品分门别类地整合;再次,把相关联的资本、资源、智业、服务、机构等业态整合进来……


“平台+”是一个包容性极强的平台,不仅可以聚合资源,同样也具有迭代和再生的功能。


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关于朱跃明和商源的“共好”思维,你怎么看?文末留言等你分享!


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