朱跃明，回来了

朱跃明最近在谋划什么？

相比于之前在行业论坛上的诸多亮相，近两年的朱跃明似乎有些沉寂。

而在2010年前后，行业谈及流通领域的商业模式创新，几乎都是商源的例子。从那个时候开始，商源就开始“武装”经销商的服务模式，并极力促成下游经销商与上游厂家的“平等对话”。

尤为难得的是，商源也是少数敢于自我变革、迭代重生的流通企业之一，也是少数以酒类供应链为主业，着重打造共赢平台的酒商之一。一段时间，商源是国内酒类供应链竞争模式的标杆。

然而，当互联网以迅雷不及掩耳之势横贯酒业，新零售裹挟下的众多模式让更多的经销商眼花缭乱的时候，“爱折腾”的朱跃明和他背后的商源，却是出奇地平静了下来。

其实，在商源内部，朱跃明还是老样子，一如既往地在重复着他的“归零”路径。相比于过往，此时的朱跃明，或许正在花更多的时间去思索这个行业未来的可能。

打败自己的，永远是这个变化莫测的时代，而不是竞争对手。

在思索了两年后，朱跃明决定“重装上阵”。

3月20日，成都世外桃源酒店，“百亿商源 千商共好”商源集团平台+战略发布会即将召开。这一次，朱跃明将第一次长谈商源创业历程，也是第一次内心独白。

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湖畔

在杭州西子湖畔，朱跃明和马云有了交集。

2018年的5月29日，杭城首家酒水新零售体验店——亿库通@阿里拍卖名酒直供货仓开张，商源终于迈出了新的战略性步伐，而这次与商源同行的，正是同处一地的阿里巴巴。

对于亿库通，朱跃明非常看重。其对于商源的意义不仅是一家货仓，也不局限于销售业务或者其擅长的拍卖优势，而是商源对未来的探索，就像阿里对未来商业世界的探索一样。

2019年，湖畔大学的第一课，马云说，“创业者进湖畔，最重要的就是反思自己的问题。”

此刻的朱跃明，也在反思。

当商源的发展再度遇到一个新瓶颈的时候，突破口在哪里？

恰如2008年，他曾经不断问自己的那个问题：“上游也不喜欢我，下游也不喜欢我，证明我的模式有问题。”

2009年，朱跃明找到了解决问题的答案。他在行业里第一次提出了“服务”的行业需求概念，在他的思考里，经销商对上游厂家最核心的能力就是服务——提供厂家难以超越的“服务于终端消费者”的能力。

这一年，商源开始从“销售型”公司向“服务型”公司转型，之后逐步成立集团公司，完成内部组织再造，成立了商源商学院，并全面启动信息化项目。从此，商源开始构筑供应链增值服务平台。

今年1月29日，在商源集团2019年新春团拜会上，朱跃明又发起了新的思考，他认为“未来的2-3年，是行业改天换地的关键时期，也是我们从传统经销商向平台型、服务型转型升级的关键几年，更是行业重新洗牌，诞生真正全国性行业巨头的关键几年。”

商源的新目标是百亿，商源的新定位是“千商共好”。那个行业熟悉的朱跃明，又回来了。

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标志

如果要在中国酒类流通领域，找到一家从传统模式贯穿到新零售体系，同时又涵盖了上中下游从企业到终端每一个环节的经销商，估计只有商源。

在酒业传统大商中，商源最具创新基因，在酒类商业全国化的竞争者中，商源又最具成功基因。

而它的掌门人朱跃明，无疑是中国酒商的标志性人物，经历了酒类商业各个形态阶段，能力与平台之外，是他丰富多彩的人生经历。

之所以被称为“标志”，是因为几乎每一个卖酒的人，都可以在朱跃明身上找到自己的影子。

朱跃明的经销商之路，是从1987年蹬自行车批发钮扣开始的，低买高卖，然后按粒数推销给裁缝铺。从开始的自行车到后来的三轮车，这一幕幕场景在很多80年代就开始卖酒的经销商看来，泪眼婆娑，却透着快乐的回忆。

1994年，商源公司成立，朱跃明将自5年创业以来赚到的100万全部花光，用60多万造仓库，十几万搞装修，剩下的23万，在杭州当时最好的黄龙饭店开了一场耳目一新的新闻发布会。

4年后，朱跃明“折腾”的心思又起。这一次，商源砍掉了之前的所有产品，把全部资源和精力孤注一掷到伊力特身上，从此走上品牌运营商的发展道路。

在朱跃明的设计下，伊力特从产品包装、口感、品牌推广到营销等方面的策略，完全由商源自己决定和操作，上游厂家成为了商源的“生产车间”。

“要么主动转变，要么被动消亡”，这是商源的生存法则，又何尝不适用于商源的“同行者”们。

就在商源接下口子窖在浙江的代理后不久，远在西北的天驹也接下了口子窖在陕西的经销权。为了占领西安市场，董事长杨强大胆的实行了三“不”策略——不计成本，不计投入、不惜投入。

当时的天驹在陕西是第一家全方位给终端赊销的企业，也是第一家全面使用大量统一标识以促进派销的企业，同时也是第一家出台详尽5年规划的企业。

同样地，那个时候的杨强和朱跃明一样，都是押上了全部身家，“胜就举杯相庆，败则倾家荡产”。

其实，很多现在颇具规模的大商，都经历过孤注一掷的挺而走险，往往，他们都是主动去冒险的。

有一段时间，在成都春糖的一场场论坛上，你时常会见到朱跃明和郝鸿峰、杨陵江们一起坐而论道。但你可能不知道的是，早在2006年，朱跃明就开了第一家久加久连锁专卖店，2010年就已经接近100家。

相比于其他酒类连锁品牌，商源起步更早，而前者所经历和所拥有的，商源也都有，而他们也不约而同的循着商源前行的路，找到了更近的路。

只不过，朱跃明身上还有一种更纯粹的诉求——“共好同盟”。

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共好

朱跃明有一个很朴素的理念：共好。

一开始，很多人会觉得这是个天方夜谭式的想法，很简单：朱跃明会拿出自己的“既得利益”去和别人“共好”吗？

2014年10月18日，商源二十周年庆典活动现场，“二十年功勋奖”颁给了三人，其中最特别的一位获奖者并不是商源集团的员工，而是浙江金华市诚隆酒业有限公司总经理徐存生。

2003年，徐存生成为商源第一个“合伙人”，双方共同出资成立了新双友酒业有限公司，开发金华市场。对朱跃明来说，这意味着他走出了杭州；而对徐存生来说，他其实就是朱跃明“共好理念”的第一个践行者。

当然，朱跃明的“共好”既有外部的合伙人，还有内部的自己人。

1992年，在长板巷9号拿下了两间门店之后，来自兰溪的老乡朱小仙成为朱跃明的第一位“正式职工”，朱跃明还预付了她三个月的工资。直到现在，这位资深“老员工”回忆起这段经历，依旧倍感欣慰，而更让她自豪的是她胸前那块小小的工牌：在商源集团，朱跃明是1号，她是2号。

显然，在朱跃明眼里，“千商共好”就是“一个开发、共享、共建、共生的体系，是更加彻底地向服务型、整合型转变的选择。”

商源目前所定位的“平台＋”模式，其路径就是：首先把流通领域“散、小、乱”的渠道商整合到供应链平台上来；其次把上游众多的企业、产品分门别类地整合；再次，把相关联的资本、资源、智业、服务、机构等业态整合进来……

“平台＋”是一个包容性极强的平台，不仅可以聚合资源，同样也具有迭代和再生的功能。

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