“未来的2-3年,是行业改天换地的关键时期,也是我们从传统经销商向平台型、服务型转型升级的关键几年,更是行业重新洗牌,诞生真正全国性行业巨头的关键几年。” 1月29日,在商源集团2019年新春团拜会上,商源集团董事长朱跃明对白酒行业的未来趋势作出了如此判断。 关于“行业改天换地的关键”或是“转型升级的关键”等论调,早已屡见不鲜。但“行业重新洗牌”、诞生“真正全国性行业巨头”的观点,似乎别有一番深意。 据Wind提供的相关资料显示,目前的酒类终端市场规模中,白酒约6500亿,进口和国产葡萄酒近千亿,啤酒市场规模2500亿,加上其他品种,酒类终端市场合计规模可达万亿。 然而,在这一万亿级的市场当中,却从没有哪一家流通企业称得上是“真正的全国性巨头”。且不说传统经销商巨头大多雄踞一方,即便如1919、酒仙网等酒类连锁品牌,也仍在全国化布局的道路上。 即便如此,做酒类流通领域的“国美”或是“苏宁”,无疑是每一个流通企业珍藏内心的梦。 那么,朱跃明能抢占先机吗? ❶ 商源蓄力 对于上述几个“关键时期”,朱跃明有着更加清晰的认识。 “要是抓不住这个机会,恐怕就会彻底落伍,被竞争对手远远地甩到后面”,朱跃明表示,“要扎扎实实夯实基础、修炼内功,抓住时代和行业赋予我们的重大战略机遇期,实现再次飞跃”。 为此,朱跃明已为商源制定了“3年内实现100亿的规模冲刺”的明确指标: 品牌方面,继续发力,夯实基础,做好团队、市场与终端。 首先要坚定地推行自有品牌,终端销售中,自有品牌或有定价权的产品必须占到20%; 其次,依托名酒及代理品牌,做大规模,聚焦发力核心自有品牌,做精做细,从广度上拓展市场占有率,服务好终端; 同时,积极推进区域营销组织重新整合,形成以城市合伙人为抓手,终端为核心的区域深耕模式,覆盖100个城市区域,构建成包括5万家有效终端和3000家核心终端在内的商源终端体系,从深度上做深做透,服务好消费者。 渠道方面,继续深耕、扩大久柜规模,坚持标准化运营和快速复制,专注在餐饮酒店持续发力,争取2019年实现久柜数量超过1000家。 自信建立在成功的基础之上。据朱跃明介绍,2018年是商源发展史上具有重要转折意义的一年,是商源新征程的开局年: 这一年,商源平台+开始发力,整体业务规模开始反转,再次向40亿的规模冲击; 这一年,久加久仅用了1年就成功在餐饮酒店终端站稳了脚跟,将久加久久柜(与入驻酒店一同打造的共同打造一站式平价酒水采购平台)开到了近500家,远远超过了当年久加久最鼎盛时期; 这一年,互联网战略实现突破,商源云销工具使用人数近千人,全年拜访客户数近15万次,商户注册数量近7万家。 除此之外,楼兰酒庄迎大丰收、伊力特英雄再启航、商源金融业务扬帆、组织建设开局……各个领域的累累硕果,对朱跃明而言都意味着希望。 ❷ 流通“困局” 矛盾的是,商源的前方并非一片坦途,而是经年的行业困局。 从酒水批发商到品牌运营商,再到渠道整合商,再到供应链和平台+,商源作为传统酒商代表,几乎走过了所有经销商的都曾或即将面临的发展轨迹。 然而,即便在酒类流通领域“经验丰富”的朱跃明,在谈及2019年的市场拓展目标时,除了要在浙江省内继续打造品牌深耕渠道,建设全渠道、全场景、多品牌的新零售体系之外,也只表示积极拓展和布局长三角及华东市场。 银基、桥西、百川、义顺、龙程、粤强、华泽等一众传统酒业大亨的选择也莫不如是。 这并非是大商们“保守”,实在是酒类流通地位的局限。 即便是从诞生便在与酒类产销链条中从属地位抗争的酒仙网和1919,在从O2O、B2B到新零售的不断“进化”中,也依旧没有摆脱区域发展的命运。 但种种迹象似乎又表明,流通领域已经处在变革前夜。 华致酒行IPO上市、阿里战投1919、酒仙网拟推2.0版酒快到……一幕幕关于上市、并购、扩张的大戏,似乎也印证了朱跃明“三年诞生真正的全国性巨头”的论断。 更加巧合的是,就在不久前,酒仙网董事长郝鸿峰也曾大胆预判2019年是中国酒类渠道变革的元年。“在未来两至三年,至少有两到三家突破100亿的渠道公司,未来五至十年,至少有一家突破1000亿的酒类销售公司。” 似乎,20年前发生在家电行业的那一场革命,就要在酒业上演。 ❸ “全国性大商”,是朱跃明的焦虑还是野心? 2000年前后,凭借广告轰炸和低价策略迅速占领市场,强势崛起的国美和苏宁,很快从生产厂家手中夺取到市场的主动权。“渠道为王”成为当时家电业现状的真实写照。 2004年,国美和苏宁先后在香港和深圳上市。同年,国美创始人黄光裕更是以105亿资产,登上胡润“中国百富榜”首位。 但事实远没有描述的那么风平浪静。完成对传统渠道的“侵略”之后,家电连锁零售业开始进入同业并购时代,从2003年至2008年的6年间,以国美、苏宁、永乐为代表的家电连锁零售企业疯狂扩张和10多次的收购兼并,行业格局由国美、苏宁、永乐、大中“四方”割据到“三国鼎立”,才最终形成了“美苏”双雄对峙的竞争格局。 与之类似,酒类流通领域“国美”、“苏宁”的诞生,不仅仅要具备包括品牌管理、渠道运营、团队链接方式、商业模式、经销商合作方式等过硬的综合供应链管理能力,同时更需要雄厚的资本实力和先进的管理理念。 另一方面,作为90年代与厂家共同成长起来的大商,需要解决对品牌的严重依赖,也显得更为迫切。 大商的成功有三大要素:优质品牌资源、优秀经营能力与优良的市场营销模式。其中,优质品牌资源居首位。 也因此,酒企的兴衰一定程度上直接决定与其品牌紧密相连的大商的命运。而酒企兴衰作为时代转折的缩影,也就决定了“不可能有永远的大商”。 这也意味着,无论是作为渠道自身的局限,还是外部环境的压力,大商距离国美、苏宁的美好时代仍有一段路要走。 不过,在酒业沉浸二十余年,朱跃明身上的一大特质,便是看得更远一些,想得更多一些。这种特质成就了商源的发展,也塑造了商源的个性。 在商源的发展历程中曾有4次“归零”。“归零”这个词,充分表现出商源在创新转型中所承担的风险和付出的代价。 1994年,商源公司成立,朱跃明将自1989年创业以来赚到的100万全部花光。用60多万造仓库,十几万搞装修,剩下的23万,在杭州当时最好的黄龙饭店开了一个新闻发布会。 1998年,商源砍掉了之前的所有产品,把全部资源和精力孤注一掷到伊力特身上,从此走上品牌运营商的发展道路。 2003年,非典爆发,杭州餐饮市场陷入萧条,商源开始重新梳理渠道,与经销商展开了多种形式的合作,成立合资公司收购了大量餐饮渠道,极大改变了商源的公司结构板块。 2009年,商源开始从“销售型”公司向“服务型”公司转型,逐步成立集团公司,完成内部组织再造,并全面启动商源商学院和信息化项目。从此,商源开始构筑供应链增值服务平台。 直至今天,带着对“真正的全国性行业巨头”的希冀以及“彻底落伍”的忧虑,朱跃明和商源再一次站在了起跑线前,并在准备万全之后,谦逊地说: “挑战很严峻,但可以克服;矛盾很突出,但可以解决。好消息是,内外挑战都在解决过程中,我们需要的只是更多的时间”。
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