不做代理偏爱OEM，业务员不考核还分红，这家奇葩酒商活得怎么样？

他曾经是酒水大商桥西、海福鑫的业务员，在市场上摸爬滚打多年，深知卖酒的艰难。

创业之初，他当过二批也做过代理商，作为渠道“搬运工”，年销售2000万，利润不到30万。

2015年，李文龙开始转型，创立特一营（江苏）品牌运营管理中心（下称“特一营”），以“全品牌，大商贸”为宗旨，打造了一支全天候在岗、“从厂家到终端商一站式服务”的销售团队。公司放弃代理模式，OEM了12个饮料、白酒、黄酒品牌，在江苏镇江、常州、无锡及南京和部分外省地级市打造样板市场。2015年半年销售不到200万，2016年销售猛增到2000万，2017年计划冲刺5000万。

在酒企纷纷“削番”，酒商新零售模式涌现的背景下，特一营的转型具有样本意义。李文龙“另辟蹊径”又做对了什么呢？

❶

销售2000万利润不到30万

不当搬运工要做OEM

2001年，李文龙一脚踏入酒业，从最基层业务员干起，先后供职于石家庄桥西、北京海福鑫等公司，经过多年摸爬滚打，成为酒水销售一名行家里手。

2006年，已经熟悉行业的李文龙决心自己创业。他最开始从二批做起，从厂家拿货后直供餐饮、烟酒行、便利店等终端，完成了初步原始积累，并成为南京某国产啤酒品牌市级代理商。

从二批变成啤酒市级代理商，李文龙心想这下晋身“正规军”了。哪知几个月不到，这家南京啤酒品牌突然倒闭，留下一大堆承诺的支持和费用没有核销，李文龙花了一年多时间才收拾完市场残局，这让他初尝酒类代理商的风险。

2014年，一家知名国产啤酒品牌又找到李文龙，让他在当地代理销售。由于拥有很高的品牌知名度，产品市场动销很顺利，李文龙心想这下过上好日子了，结果艰难的费用核销让他再次体会到代理商的不易。

按照惯例，进店费、促销人员工资等都先由代理商垫付，厂家一个季度予以核销。李文龙说，自己垫付10多万后，厂家人员来核查了。很多东西合同上都没有注明，厂家区域经理一句话就认为不合格，于是开始扣费用。为了拿到费用，代理商被迫选择送礼，但是往往送礼也报不全费用，那种滋味，李文龙只能用一个“伤”字表达。合作一年，李文龙为这家公司销售了2000万的产品，最后到手的净利润不到30万，这让他倍感作为酒水经销商的无奈。李文龙下定决心，再也不做厂家代理商和“搬运工”，他要OEM打造自有品牌。

❷

主攻便利店和餐饮

欲掌控8万家终端

2015年6月，李文龙开始了OEM转型。他结合苏南市场实际，先后推出了“特一营”、“心相遇”苏打水、乳酸菌、椰子汁等系列饮料、虎沙系列黄酒、燕美人系列白酒，并将便利店和B、C类餐饮店作为主攻渠道。

身为中小酒商，李文龙深知特一营没有更多的费用去买店、包场，只能通过客情关系将专一渠道做深做透。他发现苏南地区便利店星罗棋布，门槛也比较低，但是很多大品牌并不重视，这正是自己的机会。

和传统的酒商不同，李文龙开发的系列饮料，都是小店必须产品。公司还备有黄酒、白酒，小店一次就能进货齐备，这受到了众多客户的欢迎。

为了打开市场，李文龙十分重视客情服务。特一营采取车销模式，公司有20多辆依维柯，一车两人，每天按照固定路线车销送货， 李文龙说，便利店大都是夫妻店，临时调货、换货的情况很普遍。大品牌可能响应速度不够，而特一营的业务团队往往晚上九、十点都还在为客户服务，赢得了客户的信任。

特一营的“心相遇”系列乳酸菌一个单品，一年销售额就达到一千多万，成为名副其实的区域大品牌。2015年至今，特一营开发便利店1.9万余家，下游客户达到5万家左右。预计2018年将完成8万家左右的终端网络建设，实现江苏省内产品和渠道的全覆盖。

以往OEM产品缺乏品牌力难以动销，李文龙的办法是提高产品性价比，让终端多赚钱。虎沙黄酒刚刚上市之际，对标当地一款知名地产黄酒，将终端零售价定位在16—18元/瓶，高于竞品1—2元，同时通过活动促销等让利，餐饮终端箱酒利润达到40元以上，而竞品箱酒利润只有18元。李文龙表示，OEM模式压缩了经销层级，自己可以将产品性价比做到最高，保证了能够让利于终端。同时作为大客户，厂家对自己的配合度大为提高，一次一万箱苏打水出现质量问题，自己只是负责将产品收回，OEM厂家立即进行调换。公司经营利润也稳定的保持在10%—15%，是以前代理啤酒的数倍。

❸

业务员不考核还分红

另类管理有窍门

在特一营，最“奇葩”的事是公司对业务员不查岗、不定位、不考核。工作满一定年限还可以享受分红。以一名普通业务员为例，月薪在4000元左右，提成另计。只要工作满一年，就可以享受5万元左右的分红，年收入能达到10万以上，区域经理以上职位，还可以享受到股票期权。

对于公司没有硬性考核是否会导致员工“混日子”？李文龙表示，特一营有50名老员工，公司采取“以老带新”的方式，新员工入职以后都有人带。新员工没有业绩并非全部是自己原因，公司传帮带也很重要。另外车销这种方式很辛苦，从早上8点多上班装货到晚上下班，基本都在市场奔忙，混日子的员工也很难长时间适应这种生活。

做过多年的业务员，李文龙认为酒水业务员最需要的是公司和老板的尊重，以及清晰的利益机制。他认为查岗、手机定位等办法只能够约束业务员的行为，管不住业务员的心思，只要业务员按照公司要求认真拜访了市场，哪怕客户没有订货未完成销售任务，责任也应该由公司承担。

因此，李文龙认为在特一营实行“软性管理”比查岗、考核更有效。区域经理将客户和车销路线安排好以后员工具体执行，李文龙并不进行抽查，对于每天车辆发生的费用也只做大概匡算，在合理范围内即可。或许正是这种相互信任的文化氛围，让员工感受到集体的温暖。李文龙说，员工基本都主动加班，甚至主动帮助客户销售不动销产品，很多时候自己还要通过主动要求员工早点下班休息，这充分体现了公司的凝聚力。

回顾转型这两年，李文龙认为中小酒商转型成功的关键在团队。

首先在资金、网络、团队这三项中, 团队最为重要。

其次，他认为团队搭建前期主要还是通过熟人、朋友介绍比较好，大家相互了解，磨合快效率高；

第三，员工的品行比能力和销售网络重要。员工缺乏能力和销售网络，公司可以帮助，但是缺乏优良的品行将影响整个团队。

也许正是他这些与众不同的观念，才有了特一营“另类”管理，酒商的另类发展路径。